Wir alle schätzen, dass unsere Zeiten zunehmend demokratischer werden. Die Basisdemokratie des Internet ist mittlerweile für uns alle ganz selbstverständlich. Jeder trifft seine Wahl, jede/r ist Herr oder Frau der eigenen Entscheidungen. Wenn uns etwas gefällt, suchen wir mehr davon. Wenn es uns nicht gefällt, klicken wir es einfach weg. Oder schicken es zurück.
Was für die einzelnen Menschen gar nicht mehr anders vorstellbar ist, stellt sich für Organisationen ganz anders dar. Mittlere und große Organisationen wirken in Zeiten des Internet seltsam altmodisch und auch nicht sonderlich attraktiv. Das hat im wesentlichen drei Gründe:
Erstens: HIERARCHIE
Hierarchische Strukturen sind heute beinahe tabu. Man spricht nicht gern darüber. Vielen Führungskräften ist es bereits peinlich, ihre hierarchischen Positionen offensiv ausfüllen zu müssen. Das hat auch zur Folge, das junge Mitarbeiter:innen kaum mehr wissen, wie man sich in einer hierarchischen Struktur richtig bewegt.
Das strukturelle Problem der Hierarchie besteht auch darin, dass Menschen zum Objekt gemacht werden. Dass in einer hierarchischen Struktur eben nicht alle gleich sind. Die einen entscheiden über die anderen. Und das lässt man sich heute nicht mehr so leicht bieten.
Zweitens: ENTSCHEIDUNGEN
Entscheidungen sind, neurologisch gesehen, Aggressionsakte. Führungskräfte müssen entscheiden. Um das tun zu können, brauchen sie ein gutes Maß an Aggression, an Entschlossenheit. Genau diese Entschlossenheit ist allerdings ein Gefühl, das beinah ebenso peinlich berührt wie die Hierarchie. Denn sie setzt sich über Widerstand hinweg, der genau das nicht möchte: ignoriert werden.
Das psychologische Problem von Entscheidungen ist, dass sie „Verlierer“ oder „Opfer“ produzieren. Das geschieht zwangsläufig, wenn Partizipation nicht möglich ist oder, warum auch immer, nicht gewünscht wird.
Drittens: PROBLEME
Mit dem deutschen Soziologen Niklas Luhmann könnte man sagen, dass Organisationen „Entscheidungsmaschinen“ sind. Diese Entscheidungsmaschinen brauchen Probleme, um laufen zu können. Probleme sind der Treibstoff, der Organisationen am Laufen hält und sie Lösungen produzieren lässt.
Dieser Problemfokus ist, psychologisch gesehen, genauso eine Zumutung wie die Hierarchie und die Entscheidungen. Er macht Menschen auf Dauer ungenießbar, weil sie nur mehr Probleme suchen und sehen. Das Gelungene, der Erfolg, das Positive wird dann zunehmen übersehen, weil es keine Handlungen notwendig macht. Der alte Kalauer, dass „nicht geschimpft genug gelobt ist“, erhält so seine Bedeutung.
Wir von CARMANN haben uns POSITIVE LEADERSHIP auf die Fahnen geheftet. Es geht dabei nicht darum, nur auf das Positive zu schauen und all das Negative zu ignorieren. Schönreden interessiert uns nicht. Wir stellen uns den Zumutungen moderner Organisationen und wollen dabei helfen, Unternehmen wieder zu einem menschenwürdigen Ort zu machen. Einem Ort, wo gute Entscheidungen getroffen werden können. Wo man sich auch in hierarchischen Strukturen wohlfühlen kann, weil gut geführt wird. Und wo man Erfolge feiert, bevor man sich ans Lösen des nächsten wichtigen Problems macht.
TIPPS:
ZUM WEITERLESEN:
Martin Seligman, Flourish – Wie Menschen aufblühen. Die Positive Psychologie des gelingenden Lebens, 2012. – Eines der wichtigsten Buch des Begründers der “Positiven Psychologie”.
Niklas Luhmann, Organisation als System, 2000. – Für alle, die einen Blick in die Begründungszusammenhänge der konstruktivistischen Systemtheorie werfen wollen
Die meisten Menschen mögen Veränderung – wenn sie sich selbst dafür entscheiden können. Und sie hassen Veränderung, wenn sie ihnen aufgezwungen wird. Es gibt keinen einzigen lebenden Menschen, der nicht ein Mindestmaß an Bereitschaft zur Veränderung hätte. Denn ohne aktives Anpassen an neue Umstände könnten wir alle nicht überleben.
Für Unternehmen geht es heute darum, diese Bereitschaft der Menschen zu erreichen und zu aktivieren. Wir brauchen in den Unternehmen mehr Agilität und Flexibilität. Das umzusetzen ist alles andere als leicht. Dafür gib es mehrere Gründe.
Organisationen sind veränderungsfeindlich. Nach 20 Jahren Veränderungsmanagement haben wir das beinah vergessen, aber: Strukturen sind an sich der Inbegriff von Beharrlichkeit. Man schafft Strukturen, um Wiederholbarkeit zu gewährleisten. Strukturen stellen sicher, dass Dinge immer wieder gleich getan werden können. Das klassische „Amt“ war so eine extrem stabile Struktur. Es ist so gesehen die „Mutter aller Organisation“. Man kann sagen, das Organisationen „strukturell rigide“ sind.
Veränderungsmanagement hat seit Mitte der 1990er-Jahre versucht, diese strukturelle Rigidität aufzubrechen. Interessant dabei ist, dass auch 20 Jahre später das Thema weiterhin sehr attraktiv ist. Das liegt allerdings weniger daran, dass Change Management noch immer so aufregend wäre. Es hat vielmehr mit der genannten Rigidität zu tun. Jede neue Struktur tut das, was die alte auch tat: Sie versucht, sich auf ewig einzubetonieren. Psychologisch gesehen, findet das im Widerstand der Menschen gegen das Neue seinen Ausdruck. Und weil dieser Widerstand immer wieder aufflammt, muss die Change Management-Feuerwehr immer wieder ausrücken.
Wir von CARMANN stehen für Veränderung von Innen. Wir glauben, dass man Unternehmen von außen kaum verändern kann. Wenn doch, dann nur zu sehr hohen Kosten. Es gibt hier einen einfacheren Weg: Er besteht darin, die Wahrnehmungen und Ideen aus dem Inneren des Unternehmens zu aktivieren. Diese Ideen von Innen müssen umsetzbar gemacht werden.
Das Problem sind dabei nicht die Wahrnehmungen und Ideen. In den allermeisten Unternehmen ist hiervon genügend vorhanden. Das Problem sind die Hindernisse, die sich den Menschen gleichsam in den Weg stellen. Tabus, Ängste, Machtspiele und Konflikte lassen die Menschen verstummen. Manchmal werden Ideen auch nicht ausgesprochen, weil man den Kollegen oder Kolleginnen die Wahrheit nicht zumuten will. Oder es fehlt das nötige Zutrauen in die eigenen Gedanken. All diese Hindernisse berauben das Unternehmen seiner wichtigsten und wertvollsten Ressourcen.
Veränderung von Innen bedeutet: die Menschen dazu bringen, dass sie miteinander Klartext reden. Und dass sie Gehör finden. Das Notwendige muss besprochen werden und zwar so, dass es auch umgesetzt werden kann.
Unsere Rolle ist dabei die des Coaches. Wir hören zu. Wir übersetzen. Wir moderieren. Wir vermitteln. Wir formulieren, pointieren, fragen nach. Wir stellen Übereinstimmungen fest und Unterschiede. Wir bringen die Menschen wieder miteinander ins Gespräch. Und am Ende haben sie Ihre eigenen Lösungen gefunden, besprochen und umgesetzt.
TIPPS:
Was haben diese fünf Beispiele gemeinsam? Es handelt sich in allen fünf Fällen um Einweg-Kommunikation. Es gab keine „Rück-Koppelung“, kein Feedback über Umsetzbarkeit und Machbarkeit.
Stellen Sie sich vor, ein Fluglotse würde sich darauf verlassen, dass seine Anweisung an das Flugzeug, den Kurs zu ändern angekommen ist. Selbstverständlich erwartet er eine „Auftragsbestätigung“. Wenden wir dies auf den Wunsch nach Umbuchung der Reise vor dem Wochenende an. Hier wäre wohl ein Telefonanruf der bessere Weg gewesen, um eine Rückmeldung zu bekommen, ob das Umbuchen klappen wird bzw. geklappt hat.
Der Kybernetiker Norbert Wiener schrieb schon1948: „Erst wenn ich die Antwort höre, weiß ich was ich gefragt habe“. Wer richtig delegieren will, sollte daher nicht mit geschlossenen Fragen arbeiten. Es ist besser zu fragen, was der oder die Betroffene nun unternehmen wird. „Was werden Sie nun tun?“ Diese oder eine ähnliche Frage wird aufzeigen, was der andere wirklich gehört hat, was er verstanden hat und ob er das, was er verstanden hat, auch akzeptieren kann.
„Wenn die Gefühle kreisen, geht der Verstand auf Reisen!“ Diese bekannte Erfahrung wird bei der Übermittlung „schlechter“ Nachrichten immer gerne übersehen. Manchmal ist es eine Überforderung, sofort eine „Rückmeldung“ zu erwarten. Das Überwinden der Schockstarre und das Finden der richtigen Fragen braucht in diesen Fällen mehr Zeit, als eine kurze Fragerunde das vorsieht.
„Führen mit Zielen“ wird als Managementsystem weit unter seinem Wert eingesetzt, wenn es nur dazu genutzt wird, die Höhe von Bonuszahlungen festzusetzen. Peter Drucker hat es mit dem Ziel entwickelt, die Selbststeuerung von Unternehmen zu ermöglichen. Auf Basis von sorgsam festgelegten Zielfeldern soll Selbstorganisation ermöglicht werden. Regelmäßige Rückkopplungen gibt es darüber, wie weit man beim Bearbeiten der Zielfelder bereits gekommen ist.
Unsere Welt wir heute oft als VUCA bezeichnet: sie ist unstet (volatile), unsicher (uncertain), komplex (complex) und mehrdeutig (ambiguous). Je dynamischer das Umfeld ist, in dem wir uns bewegen, desto kurzfristiger sind Rückkoppelung notwendig. Durch dieses Feedback machen wir unsere Unternehmen unmittelbar fähig zu reagieren und sich an neue Gegebenheiten anzupassen. Wenn die Rückkopplung fehlt, sinkt sofort die Umsetzungswahrscheinlichkeit. Das können und sollten wir uns heute nicht mehr leisten.
TIPPS:
ZUM WEITERLESEN:
Valentin Nowotny, Agile Unternehmen – fokussiert, schnell, flexibel, 2016. – Ein Buch zum Thema Agilität – ein Prinzip das auf Rückkoppelung und Feedback in kurzen Intervallen aufbaut.
Brian J. Robertson, Holacracy. Der aktuelle Beststeller zum Thema nicht-hierarchische Organisationformen, in denen Rückkoppelung ein zentrales Prinzip ist.
Fredmund Malik, Strategie des Managements komplexer Systeme, erstmals 1984 erschienen – ein Klassiker zum Thema Managementkybernetik – voll mit praktischen Beispielen.
Bei New Work geht es um sinnhaftes, kreatives und agiles Arbeiten. Das wird immer wichtiger. In vielen Unternehmen wurde New Work erst durch die Pandemie gezwungenermaßen in den Arbeitsalltag integriert. Die Attraktivität des Arbeitsplatzes nimmt an Bedeutung zu, vor allem bei den jüngeren Generationen.
WARUM ist es notwendig, sich gerade jetzt mit diesem Thema zu beschäftigen?
WAS müssen Unternehmen tun, um wettbewerbsfähig zu bleiben und zukünftig einen modernen Arbeitsplatz mit attraktiven Arbeitsbedingungen zu gewähren?
Neben Homeoffice, Co-Working Spaces und mobilen Offices werden Mitarbeiter:innen das Büro im Unternehmen neu entdecken, insbesondere als Ort der Identifikation und Begegnungsstätte, wo sozialer Austausch stattfindet.
Aus unserer Sicht muss die Organisation zukünftig dafür sorgen, dass das Office sechs Funktionen erfüllt:
Es geht jedoch um mehr als nur den Arbeitsplatz der Zukunft. Die Aufgaben werden komplexer, Menschen aus verschiedenen Generationen müssen gemeinsam arbeiten und sie haben unterschiedliche Bedürfnisse. Führungskräfte brauchen daher verstärkt Kompetenzen wie Empathie, Teamentwicklung, Vernetzung, Vertrauen und Kommunikationsstärke. Die Unternehmen der Zukunft brauchen Führungskräfte, die agile Teams in modernen Arbeitsplatzumgebungen führen können.
Die Anforderungen an Unternehmen steigen stetig, daran haben wir uns bereits gewöhnt. Digitalisierung war vor einigen Jahren die neue Antwort darauf, wie man sich noch besser auf diese gestiegenen Erwartungen einstellen kann. Wir haben uns allerdings noch nicht daran gewöhnt, dass jetzt unsere Unternehmen von innen auf den Kopf gestellt werden. Denn die Digitalisierung kommt nicht bloß von außen dazu. Sie bedeutet nicht bloß, dass neue Technologien oder Anwendungen eingeführt werden. Digitalisierung bewirkt, dass sich Unternehmen im Kern, also in ihren Strukturen ändern müssen und ändern werden. Der Weg dieser Änderung heißt Digitale Transformation. Das ist die wichtigste Führungsaufgabe der nächsten Jahre.
Die Digitale Transformation verbindet mit der Digitalisierung drei Ziele:
Führungskräfte kommen dabei folgende Herausforderungen zu:
Strukturen umbauen
Die erste wesentliche Herausforderung sehen wir in der Frage: Wie können wir rasch auf die Dynamiken des Marktes reagieren und uns optimal aufstellen? Wie können wir in kürzester Zeit attraktive Services anbieten? Wer sind die Personen unter uns, die am besten verstehen, was die Kunden tatsächlich brauchen? Wie bringt man sie am besten dazu, ihr Wissen auch zu teilen? Letztlich braucht es auf allen Seiten mehr Agilität und Kreativität. Es reicht nicht aus, technisch raffinierte Produkte zu gestalten. Der Kundenwert soll hier im Vordergrund stehen. Prozesse müssen schonungslos aus der Kundenperspektive beleuchtet werden. Warum muss der Kunde wissen, wofür welche Abteilung zuständig ist und wofür nicht? Warum werden Entscheidungen oft tage- und wochenlang in der Organisation rauf- und runtereskaliert, bis letztlich niemand mehr weiß, worum es geht? Die aktuellen Schmerzen sind rasch identifiziert, aber Ansatzpunkte zu einer guten und dauerhaften Lösung sind oft schwer zu finden. Fertige Lösungen à la Spotify kursieren bald und machen im Nachhinein viel Sinn, sind aber im Normalfall kaum für eine „Copy and paste“-Implementierung geeignet.
Darüber hinaus ist auch der Umgang mit den technologischen Risiken ein wesentlicher Aspekt. In Zeiten von Cyber-Kriminalität und Datenschutz gilt es auch hier, sehr gut aufgestellt zu sein, um großen Schaden und hohe unvorhergesehen Kosten zu vermeiden.
Die Menschen durch die Veränderung leiten
Die Transformation als solche ist am schwierigsten zu bewerkstelligen. Es geht nicht darum, dass sich ein paar Mitarbeiter auf neue Rahmenbedingungen einstellen müssen. Es geht vielmehr um einen „mindset change“, das Bewusstsein muss verändert werden. Alles beginnt damit, dass die digitalen Grundkompetenzen im Unternehmen verbessert werden. Hier muss man vor allem auf die Führungskräfte achten. Viele von ihnen sind „Digital Immigrants“, die das Umstellen auf digitale Prozesse kaum mitvollziehen können, weil sie schlicht nicht gut genug Bescheid wissen. Hier sind umfassende Trainings-Initiativen zu starten, in die natürlich auch „normale“ Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen einbezogen werden können.
Kreativität und Innovation fördern
Darüber hinaus ist es wichtig, bei allen Menschen im Unternehmen eine Offenheit für das Experimentieren zu entwickeln. Ausprobieren, auswerten, anpassen – hier braucht es mehr Mut, Schnelligkeit und viel Appetit auf Lernen. Gleichzeitig damit muss eine positive Fehlerkultur etabliert werden. Davon ist schon seit einigen Jahren die Rede, doch jetzt wird es wirklich ernst. Wenn man Fehler nicht als Information versteht sondern als Schaden, kommt man in der Digitalen Transformation keinen Schritt weiter. Ohne Experimentieren und positive Fehlerkultur kann man die Produktzyklen nicht verkürzen.
Folgende Ansätze und Methoden sind passende Antworten für die beschriebenen Herausforderungen:
Für die Bewältigung der Anforderungen der Zukunft reicht es nicht mehr aus, nur die Führungsebenen in Sachen Führung und Management weiterzuentwickeln. Die gesamte Organisation muss lernen, sich laufend weiterzuentwickeln. Dann geht die Digitale Transformation schon fast von selbst.
Wir von CARMANN bieten ein kompaktes Online-Training zum Thema Digitale Transformation an.
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