Wir alle schätzen, dass unsere Zeiten zunehmend demokratischer werden. Die Basisdemokratie des Internet ist mittlerweile für uns alle ganz selbstverständlich. Jeder trifft seine Wahl, jede/r ist Herr oder Frau der eigenen Entscheidungen. Wenn uns etwas gefällt, suchen wir mehr davon. Wenn es uns nicht gefällt, klicken wir es einfach weg. Oder schicken es zurück.

Was für die einzelnen Menschen gar nicht mehr anders vorstellbar ist, stellt sich für Organisationen ganz anders dar. Mittlere und große Organisationen wirken in Zeiten des Internet seltsam altmodisch und auch nicht sonderlich attraktiv. Das hat im wesentlichen drei Gründe:

Erstens: HIERARCHIE

Hierarchische Strukturen sind heute beinahe tabu. Man spricht nicht gern darüber. Vielen Führungskräften ist es bereits peinlich, ihre hierarchischen Positionen offensiv ausfüllen zu müssen. Das hat auch zur Folge, das junge Mitarbeiter:innen kaum mehr wissen, wie man sich in einer hierarchischen Struktur richtig bewegt.

Das strukturelle Problem der Hierarchie besteht auch darin, dass Menschen zum Objekt gemacht werden. Dass in einer hierarchischen Struktur eben nicht alle gleich sind. Die einen entscheiden über die anderen. Und das lässt man sich heute nicht mehr so leicht bieten.

Zweitens: ENTSCHEIDUNGEN

Entscheidungen sind, neurologisch gesehen, Aggressionsakte. Führungskräfte müssen entscheiden. Um das tun zu können, brauchen sie ein gutes Maß an Aggression, an Entschlossenheit. Genau diese Entschlossenheit ist allerdings ein Gefühl, das beinah ebenso peinlich berührt wie die Hierarchie. Denn sie setzt sich über Widerstand hinweg, der genau das nicht möchte: ignoriert werden.

Das psychologische Problem von Entscheidungen ist, dass sie „Verlierer“ oder „Opfer“ produzieren. Das geschieht zwangsläufig, wenn Partizipation nicht möglich ist oder, warum auch immer, nicht gewünscht wird.

Drittens: PROBLEME

Mit dem deutschen Soziologen Niklas Luhmann könnte man sagen, dass Organisationen „Entscheidungsmaschinen“ sind. Diese Entscheidungsmaschinen brauchen Probleme, um laufen zu können. Probleme sind der Treibstoff, der Organisationen am Laufen hält und sie Lösungen produzieren lässt.

Dieser Problemfokus ist, psychologisch gesehen, genauso eine Zumutung wie die Hierarchie und die Entscheidungen. Er macht Menschen auf Dauer ungenießbar, weil sie nur mehr Probleme suchen und sehen. Das Gelungene, der Erfolg, das Positive wird dann zunehmen übersehen, weil es keine Handlungen notwendig macht. Der alte Kalauer, dass „nicht geschimpft genug gelobt ist“, erhält so seine Bedeutung.

Wir von CARMANN haben uns POSITIVE LEADERSHIP auf die Fahnen geheftet. Es geht dabei nicht darum, nur auf das Positive zu schauen und all das Negative zu ignorieren. Schönreden interessiert uns nicht. Wir stellen uns den Zumutungen moderner Organisationen und wollen dabei helfen, Unternehmen wieder zu einem menschenwürdigen Ort zu machen. Einem Ort, wo gute Entscheidungen getroffen werden können. Wo man sich auch in hierarchischen Strukturen wohlfühlen kann, weil gut geführt wird. Und wo man Erfolge feiert, bevor man sich ans Lösen des nächsten wichtigen Problems macht.

TIPPS:

• Stärken Sie Ihre Führungskräfte. Und sorgen Sie dafür, dass sie einen ordentlichen Job machen.
• Kümmern sie sich aktiv um die „Opfer von Entscheidungen. Holen Sie sie ins Boot.
• Entkommen Sie der Problemtrance. Feiern Sie Erfolge.

ZUM WEITERLESEN:

Martin Seligman, Flourish – Wie Menschen aufblühen. Die Positive Psychologie des gelingenden Lebens, 2012. – Eines der wichtigsten Buch des Begründers der “Positiven Psychologie”.

Niklas Luhmann, Organisation als System, 2000. – Für alle, die einen Blick in die Begründungszusammenhänge der konstruktivistischen Systemtheorie werfen wollen

Bei New Work geht es um sinnhaftes, kreatives und agiles Arbeiten. Das wird immer wichtiger. In vielen Unternehmen wurde New Work erst durch die Pandemie gezwungenermaßen in den Arbeitsalltag integriert. Die Attraktivität des Arbeitsplatzes nimmt an Bedeutung zu, vor allem bei den jüngeren Generationen.

WARUM ist es notwendig, sich gerade jetzt mit diesem Thema zu beschäftigen?

• COVID hat das Leben vieler Arbeitnehmer:innen stark beeinflusst und die digitale Transformation beschleunigt. Heimarbeit hat enorm zugenommen und das hat einen Einfluss auf die Arbeit und den Arbeitsplatz der Zukunft.
• In den letzten Jahren sehen wir bereits viele Veränderungen rund um den Arbeitsplatz, jedoch werden sich unsere Arbeitsplätze noch stärker verändern. Wir müssen darauf vorbereitet sein.
• Um herauszufinden, welche Rolle die Arbeitsumgebung in Bezug auf die Performance eines Unternehmens wirklich spielt.
• Um Unternehmen bestmöglich bei der Gestaltung des Arbeitsplatzes der Zukunft zu unterstützen.

WAS müssen Unternehmen tun, um wettbewerbsfähig zu bleiben und zukünftig einen modernen Arbeitsplatz mit attraktiven Arbeitsbedingungen zu gewähren?

Neben Homeoffice, Co-Working Spaces und mobilen Offices werden Mitarbeiter:innen das Büro im Unternehmen neu entdecken, insbesondere als Ort der Identifikation und Begegnungsstätte, wo sozialer Austausch stattfindet.

Aus unserer Sicht muss die Organisation zukünftig dafür sorgen, dass das Office sechs Funktionen erfüllt:

1. Netzwerken: das Office als Ort, wo man sich trifft. 
2. Zusammenarbeiten: das Office als Ort, wo man komplexe Fragestellungen gemeinsam löst
3. Kreativ sein: das Office als Ort der Ideenfindung
4. Sich wohlfühlen: das Office als angenehmer Lebensraum 
5. Ungestörtes, konzentriertes Arbeiten: das Office als Ort der Konzentration
6. Sich mit dem Unternehmen identifizieren: das Office als Ort, wo man das Unternehmen erlebt

Es geht jedoch um mehr als nur den Arbeitsplatz der Zukunft. Die Aufgaben werden komplexer, Menschen aus verschiedenen Generationen müssen gemeinsam arbeiten und sie haben unterschiedliche Bedürfnisse. Führungskräfte brauchen daher verstärkt Kompetenzen wie Empathie, Teamentwicklung, Vernetzung, Vertrauen und Kommunikationsstärke. Die Unternehmen der Zukunft brauchen Führungskräfte, die agile Teams in modernen Arbeitsplatzumgebungen führen können.

Die Anforderungen an Unternehmen steigen stetig, daran haben wir uns bereits gewöhnt. Digitalisierung war vor einigen Jahren die neue Antwort darauf, wie man sich noch besser auf diese gestiegenen Erwartungen einstellen kann. Wir haben uns allerdings noch nicht daran gewöhnt, dass jetzt unsere Unternehmen von innen auf den Kopf gestellt werden. Denn die Digitalisierung kommt nicht bloß von außen dazu. Sie bedeutet nicht bloß, dass neue Technologien oder Anwendungen eingeführt werden. Digitalisierung bewirkt, dass sich Unternehmen im Kern, also in ihren Strukturen ändern müssen und ändern werden. Der Weg dieser Änderung heißt Digitale Transformation. Das ist die wichtigste Führungsaufgabe der nächsten Jahre.

Die Digitale Transformation verbindet mit der Digitalisierung drei Ziele:

• maximale Fokussierung auf die Kunden
• attraktivere Produkte und Services
• Steigerung von Effizienz und Ertrag

Führungskräfte kommen dabei folgende Herausforderungen zu:

• Strukturen umbauen
• die Menschen durch die Veränderung leiten
• Kreativität und Innovation fördern

Strukturen umbauen

Die erste wesentliche Herausforderung sehen wir in der Frage: Wie können wir rasch auf die Dynamiken des Marktes reagieren und uns optimal aufstellen? Wie können wir in kürzester Zeit attraktive Services anbieten? Wer sind die Personen unter uns, die am besten verstehen, was die Kunden tatsächlich brauchen? Wie bringt man sie am besten dazu, ihr Wissen auch zu teilen? Letztlich braucht es auf allen Seiten mehr Agilität und Kreativität. Es reicht nicht aus, technisch raffinierte Produkte zu gestalten. Der Kundenwert soll hier im Vordergrund stehen. Prozesse müssen schonungslos aus der Kundenperspektive beleuchtet werden. Warum muss der Kunde wissen, wofür welche Abteilung zuständig ist und wofür nicht? Warum werden Entscheidungen oft tage- und wochenlang in der Organisation rauf- und runtereskaliert, bis letztlich niemand mehr weiß, worum es geht? Die aktuellen Schmerzen sind rasch identifiziert, aber Ansatzpunkte zu einer guten und dauerhaften Lösung sind oft schwer zu finden. Fertige Lösungen à la Spotify kursieren bald und machen im Nachhinein viel Sinn, sind aber im Normalfall kaum für eine „Copy and paste“-Implementierung geeignet.

Darüber hinaus ist auch der Umgang mit den technologischen Risiken ein wesentlicher Aspekt. In Zeiten von Cyber-Kriminalität und Datenschutz gilt es auch hier, sehr gut aufgestellt zu sein, um großen Schaden und hohe unvorhergesehen Kosten zu vermeiden.

Die Menschen durch die Veränderung leiten

Die Transformation als solche ist am schwierigsten zu bewerkstelligen. Es geht nicht darum, dass sich ein paar Mitarbeiter auf neue Rahmenbedingungen einstellen müssen. Es geht vielmehr um einen „mindset change“, das Bewusstsein muss verändert werden. Alles beginnt damit, dass die digitalen Grundkompetenzen im Unternehmen verbessert werden. Hier muss man vor allem auf die Führungskräfte achten. Viele von ihnen sind „Digital Immigrants“, die das Umstellen auf digitale Prozesse kaum mitvollziehen können, weil sie schlicht nicht gut genug Bescheid wissen. Hier sind umfassende Trainings-Initiativen zu starten, in die natürlich auch „normale“ Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen einbezogen werden können.

Kreativität und Innovation fördern

Darüber hinaus ist es wichtig, bei allen Menschen im Unternehmen eine Offenheit für das Experimentieren zu entwickeln. Ausprobieren, auswerten, anpassen – hier braucht es mehr Mut, Schnelligkeit und viel Appetit auf Lernen. Gleichzeitig damit muss eine positive Fehlerkultur etabliert werden. Davon ist schon seit einigen Jahren die Rede, doch jetzt wird es wirklich ernst. Wenn man Fehler nicht als Information versteht sondern als Schaden, kommt man in der Digitalen Transformation keinen Schritt weiter. Ohne Experimentieren und positive Fehlerkultur kann man die Produktzyklen nicht verkürzen.

Folgende Ansätze und Methoden sind passende Antworten für die beschriebenen  Herausforderungen:

• Design Thinking, Co-Creation, multi-disziplinäre Collaboration
• Intensives Stakeholder Engagement und breite Vernetzung mit maximaler Offenheit
• Lean Startup und Lean Management
• Change- und Transformationsmanagement
• Agile Organisationsmodelle
• Selbst-Organisation und Selbst-Verantwortung
• New Work Leadership

Für die Bewältigung der Anforderungen der Zukunft reicht es nicht mehr aus, nur die Führungsebenen in Sachen Führung und Management weiterzuentwickeln. Die gesamte Organisation muss lernen, sich laufend weiterzuentwickeln. Dann geht die Digitale Transformation schon fast von selbst.

Wir von CARMANN bieten ein kompaktes Online-Training zum Thema Digitale Transformation an.