Agile Projekte sind erfolgreicher als klassische Projekte. Diese Erkenntnis führt heute immer mehr dazu, dass die Prinzipien des agilen Projektmanagements auf Unternehmen als Ganzes übertragen werden. Genau das meint der Begriff agile oder adaptive Organisation. 

Das bedeutet im Wesentlichen drei Dinge: 

Wenn man ein Unternehmen auf agile Organisation umstellen will, dann beginnt man zwangsläufig bei der IT. Die Digitalisierung ist der Treiber dafür, alles soll kundenorientiert, schnell und effektiv laufen. Man startet daher dort, wo der IT-Bereich mit den anderen Unternehmensbereichen zusammenarbeitet. Die agile Organisation ist zum großen Teil eine IT-getriebene Organisation. 

Auf dem Weg zur agilen Organisation müssen aus heutiger Sicht fünf Stadien durchlaufen werden: 

Phase 1 beschreibt die klassische Hierarchie. In ihr werden noch klassische „Wasserfall“-Projekte durchgeführt. 

In Phase 2 werden bereits agile Projekte abgewickelt. Das Unternehmen macht sich mit der neuen Methodik vertraut. 

Phase 3: Hier werden agile Teams eingerichtet, die für Konzeption und „Betrieb“ gleichermaßen zuständig sind. Es sind also nicht mehr nur Projektteams, sondern agile Teams innerhalb der Linienorganisation. In dieser Phase müssen vor allem die Rollen und Verantwortlichkeiten der Führungskräfte neu festgelegt werden. All dies geschieht noch im Rahmen der klassischen Hierarchie. 

In Phase 4 werden agile Teams zu größeren Einheiten, so genannten „Tribes“ zusammengefasst. Hier wird also die klassische Hierarchie umgebaut. Die Prinzipien der agilen Teamarbeit werden unternehmensweit ausgerollt. In dieser Phase verändert sich die Macht des Top Managements am stärksten. 

Phase 5 stellt die Zielorganisation dar. Die Ausgestaltung dieser Zielorganisation ist individuell. Die wenigen Unternehmen, die es schon bis hierher geschafft haben, setzen sie sehr unterschiedlich um.

Zentral für den Weg zur agilen Organisation ist das mittlere Management. Denn es reicht nicht, dass das Top Management vom Sinn und Nutzen der neuen Organisationsform überzeugt ist. Es muss gelingen, im mittleren Management einen Rollenwechsel anzustoßen und umzusetzen. Wenn das nicht der Fall ist, bleibt die agile Organisation in der theoretischen Konzeptphase stecken.

TIPPS: 

Die Hierarchie kommt unter Druck. Frederic Laloux beschreibt in seinem Buch „Reinventing Organizations“, wie sich fortschrittliche Unternehmen heute bereits neu organisieren. Er schildert, wie die Menschen sich selbst führen. Und wie sie sich selbst dabei immer weiter entwickeln. Klingt viel versprechend!

Die fünf Phasen der Entwicklung

Lalaoux unterscheidet zunächst fünf Formen von Organisation. Jede dieser Formen hat sich in einer bestimmten Zeit der Menschheitsgeschichte entwickelt:

Die impulsive Organisation: Hier wurden Arbeitsteilung und Top-Down-Autorität erfunden. Als Beispiel werden Räuberbanden genannt.

Die konformistische Organisation: Hier ging es um stabile Strukturen und um wiederholbare Prozesse. Ein Beispiel ist die katholische Kirche.

Die leistungs-orientierte Organisation: Ziele, Verantwortung und Innovation wurden hier zum Thema. Moderne globale Unternehmen wie Walt-Mart, Nike und Coca-Cola sind hier als Beispiel angeführt.

Die pluralistische Organisation: Empowerment, Werte und Diversity erhielten hier ihre Bedeutung. Laloux nennt Unternehmen wie Southwest Airlines und Ben & Jerry’s als Beispiele.

Die evolutionäre Organisation:  Hier geht es um Selbstführung, Ganzheit und Sinn. Sein Buch dreht sich um 12 Unternehmen, die sich diesem neuen Denkrahmen verpflichtet fühlen. Bekannt sind Buurtsorg, ein niederländisches Unternehmen in der Hauskrankenpflege, oder Morning Star, der führende US-Tomaten-Verarbeiter.

Selbstführung

Laloux geht davon aus, dass unsere Welt mittlerweile zu komplex ist, um sie mit der hierarchischen Pyramiden-Struktur zu führen. An die Stelle zentraler Strukturen treten kleine Einheiten mit verteilter Macht. Jede und jeder ist vollkommen mächtig, alle Entscheidungen zu treffen, die seine alltägliche Tätigkeit betreffen. Bevor jemand Entscheidungen trifft, holt er sich das Feedback von Betroffenen und Wissenden ein. Kennzahlen über Produktivität sind für alle verfügbar und verständlich.

Ganzheit

Laloux geht davon aus, dass Unternehmen heute ein sehr guter Ort sein können, um als Mensch zu wachsen und sich weiter zu entwickeln. Das funktioniert allerdings nur, wenn es dafür eine sichere Umgebung gibt. Sicherheit bedeutet, dass stabile Spielregeln gelten. Es braucht eine Kultur, in der man sich gegenseitig unterstützt. Meetings müssen so geleitet werden, dass sie nicht zu Ego-Shows verkommen. Sie sollen so ablaufen, dass man sich sachlich austauschen und sich persönlich weiter entwickeln kann. Außerdem wird die eigene Leistung nicht mehr von Vorgesetzten beurteilt. Man erhält konstruktives Feedback von den Kollegen und Kolleginnen.

Sinn

Was den evolutionären Sinn betrifft, so meint Laloux, dass die Forschung hier noch in den Kinderschuhen steckt. Er geht davon aus, dass jedes Unternehmen seinen je eigenen Sinn hat. Diesen Sinn gilt es zu entdecken und zu fördern. Das Verändern von Strukturen erscheint so in einem ganz neuen Licht. Es geht dann um agiles Anpassen an neue Bedingungen statt darum, Strategien für mehrere Jahre zu finden und umzusetzen.

Umsetzung

Das Umsetzen der neuen Organisation hängt an der Leitung des Unternehmens. Ohne eine:n entschlossenen CEO geht das nicht, weil das Unternehmen automatisch in alte Gewohnheiten zurückfällt. Im mittleren Management kann man sich vor allem auf die Techniken konzentrieren, die persönliche Ganzheit befördern. Das wird sich positiv auf die Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auswirken.

Würdigung

Lalouxs Ansatz ist ausgesprochen zeitgemäß. Anders als zum Beispiel das „Holacracy“-Konzept von Brian Robertson sind viele Aspekte bereits sehr praxisnah und vergleichsweise einfach umzusetzen. Es gibt von „Reinventing Organizations“ zwei Fassungen, eine wissenschaftliche Langfassung und eine praxis-orientierte Kurzfassung. Die Kurzfassung sollten Sie gelesen haben!

Tipps:

Zum Weiterlesen:

Frederic Laloux, Reinventing Organizations. Ein illustrierter Leitfaden sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit, 2016 (Kurzfassung)

Frederic Laloux, Reinventing Organizations. A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness, 2014 (Langfassung, dt. 2015).

Brian J. Robertson, Holacray. The Revolutionary Management System that Abolishes Hierarchy, 2015

„Hierarchie“ bedeutet eigentlich „die heilige Ordnung“. Vielleicht ist das der Grund dafür, dass wir heute skeptisch sind, was Hierarchie betrifft. Der Glaube an heilige Ordnungen ist uns verloren gegangen.

Für uns ist die Hierarchie nur mehr ein System von Spielregeln.  Sie sollen regeln, wie in größeren Organisationen Entscheidungen getroffen werden. Doch auch das gilt heute nicht mehr ohne Einschränkung. Die Hierarchie ist insgesamt in den Verdacht geraten, ein schwerfälliger Dinosaurier zu sein. Einer, der in der neuen, schnellen Zeit nicht mehr überlebensfähig ist.

Die gegenwärtige Kritik an der Hierarchie ist allerdings nichts wirklich Neues. Hier sind die wichtigsten Vorläufer:

Als erstes wurde sie in den 1940er Jahren formuliert. Kurt Lewin und andere entdeckten Feedback und Social Skills. Sie begründeten die Bewegung der „Gruppendynamik“und kritisierten so die  Mechanismen autoritärer Macht. Eine Folge dessen war dann auch die 68er-Bewegung, die eine soziale Revolution auslöste.

Nach 1980 wurde das Projektmanagement erfunden. Hier ging es im Kern darum, einzelne Aufgaben der Macht der Hierarchie zu entziehen. Vor allem neue, innovative Fragestellungen sollten geschützt werden. Dazu wurde eine ausgefeiltes Set an Methoden entwickelt. Nur wer sie beherrscht, hat hier eine reale Chance.

Die Matrix-Organisation hattein den 1990er-Jahren ihre Blütezeit. Auch sie gehört hierher. Sie trennt  die Perspektive des Experten von der disziplinarischen Macht. So will man sicherstellen, dass Wissen zumindest gleichrangig neben der hierarchischen  Macht stehen kann. Dafür braucht man sehr starke, konflikterprobte Menschen. Das wurde freilich erst im Lauf der Zeit deutlich.

Im neuen Jahrtausend wurde die Kritik an der Hierarchie verstärkt. Sie hat uns eine Reihe neuer Modelle für Strukturen beschert. All diese Modelle sind im Rahmen von IT-Unternehmen  entwickelt worden. Sie lassen sich in zwei Gruppen einteilen:

Komplementär-hierarchische Strukturen: sie sollen die klassische Hierarchie ergänzen. Hierher gehören z.B. Agile und Kanban. Sie führen innerhalb einer klassischen Hierarchie Formen der Selbstorganisation ein.

Trans-hierarchische Strukturen: sie wollen die klassische Hierarchie ersetzen. Der bekannteste Vorschlag ist „Holacracy“ von Brian J. Robertson. Robertson hat ein völlig neues System entwickelt. In diesem System kooperieren und entscheiden verschiedene Kreise von Zuständigkeiten. Sie kommen ohne hierarchische Elemente und Positionen aus.

Hierarchien scheinen also altmodisch. Trotzdem werden sie wahrscheinlich nicht so schnell verschwinden. Dafür gibt es zwei Gründe:

  1. Die erste Erfahrung von Menschen ist hierarchisch. Kinder stehen in einer hierarchischen Beziehung zu ihren Eltern. Natürlich hängt es von den Eltern ab, ob diese erste Erfahrung positiv oder negativ besetzt ist. Dennoch dürfte wegen dieser ersten Prägung die Hierarchie einen Startvorteil besitzen. Man fühlt sich in ihr irgendwie zuhause.
  2. Alternative Strukturen sind etwas für Menschen, die Strukturen mögen. Man muss sie sich erarbeiten. Sie ergeben sich nicht von selbst. Für beides braucht man spezielle Fähigkeiten. Diese aber sind unter den Menschen nicht gleich verteilt. Einige wenige Personen besitzen sehr viel davon, die Mehrheit wenig. Es braucht seine Zeit, sich dieses komplizierte Wissen herumgesprochen hat.

Der Ausweg aus dem Hierarchie-Dilemma sind aber gar keine neuen Strukturen. Der Ausweg ist gute Führung. Wir brauchen exzellente Führungskräfte, die mit ihrer Verantwortung sinnvoll umgehen können und die Hierarchie zeitgemäß interpretieren. Da hat Heldentum genauso wenig einen Platz wie Angeberei und Größenwahn. Es geht es darum, Organisationen so zu führen, dass die Menschen gerne in ihnen arbeiten. Damit sie ein gutes Leben führen können.

TIPPS:

ZUM WEITERLESEN:

Martin Carmann, Wie Sie mit Macht, Entscheidungskompetenz und Verantwortung professionell umgehen, in: Conecta (Hg.), Führung leben, 2010. – Mehr Hintergrundinformation und noch mehr Tipps.

Christine Bauer-Jelinek, Macht-Wort, 2016. – Bauer-Jelinek spricht von „Macht-Kompetenz“, gemeint ist jedoch auch der hier verwendete Begriff „Hierarchie-Kompetenz“

Warum Organisationen agil werden sollten 

Organisationen sind heute oft sehr komplexe Gebilde. Vielstufige Hierarchien und Prozesse sind nur zwei sichtbare Ausprägungen davon. Und Führungskräfte erleben sich zunehmend als Flaschenhals für Kund:innen und Mitarbeiter:innen. Viele Führungskräfte – ursprünglich einmal leidenschaftliche Expert:innen auf ihrem Gebiet – leiden nun darunter. Sie finden sich eher in der Rolle der Bremser wieder, statt in der Rolle der Förderer oder Gestalter. Warum? Die Antwort lautet meistens: „Es fehlt die Zeit!“

Führungskräften sind oft stundenlang damit beschäftigt, interne Prozesse und Regelungen zu „befriedigen“. Zahlreiche Workflows können erst  durch ihre Freigaben weiterlaufen. So entsteht ein Dilemma: Entweder möchte ich all diese Geschäftsfälle wirklich verstehen, die ich freigeben muss. Damit bremse ich aber oft die Workflows und damit die Mitarbeiter:innen und Kund:innen. Oder ich gebe anstehende Geschäftsfälle wie am Fließband frei. Mit dem Risiko, dass ich kritische Fälle so nicht entdecke.

Und Zeit für Innovation oder Weiterentwicklung – schon gar keine Chance! Die werden oft auf den nächsten Offsite-Tag verschoben, in der Hoffnung, da bestimmt besonders kreativ zu sein.

Gibt es eine Chance aus diesem Kreislauf heraus zu kommen?

Ein möglicher Ansatz ist jener der agilen Organisation. Hier gibt es bereits erstaunliche und sehr positive Ergebnisse.

Die Merkmale einer agilen Organisation

Agile Organisationen haben zum Ziel, Innovationen mit höherem Kund:innennutzen auf den Markt zu bringen. Das soll rasch und mit weniger Risiko gehen. Und es soll schneller Geld verdient werden als üblich.

Agile Organisationen verbringen nicht Wochen und Monate damit, um Konzepte zu entwickeln, die dann doch nicht freigegeben werden. Sie setzen rasch um und entwickeln schrittweise genau das, was die Kund:innen brauchen. Sollten sie sich einmal irren, wird der Irrtum im nächsten Schritt wieder behoben. Sie haben schon nach wenigen Schritten verkaufsreife Produkte am Markt. Das Budget für die nächsten Entwicklungsschritte haben sie schon verdient, während andere noch Konzepte schreiben.

Die agile Organisation lebt von vier zentralen Aspekten:

Agiles Führen

Agile Führung basiert auf gelebten Werten wie Vertrauen, Respekt, Neugierde, Transparenz und Mut. Agile Führungskräfte sind nicht Planungs-, Kontroll- und Schaltstellen. Sie ermutigen, ermöglichen und befähigen. Für sie ist „Servant Leadership“ wichtig. Sie wollen nicht der einzige Allwissende im System sein. Sie sichern nicht mit dem gezielten Verteilen von Information ihre eigene Macht ab. Sie kennen die Anforderungen der Kund:innen und definieren klare Prioritäten. Agile Führung setzt auf Stakeholder-Engagement anstatt auf Stakeholder-Management.

Agile Kollaboration

Hier geht es darum, dass Teams sich selbst organisieren. Kollaboration ist erwünscht und erlaubt. Dies bedeutet selbst bzw. im Team entscheiden und eigenverantwortlich agieren. Es bedeutet, gegenseitig Unterstützung anzubieten wenn notwendig. Dafür müssen die richtigen Leute „im Bus sitzen“ und gut kommunizieren können. Sie müssen offen sein, sich durch gezieltes Coaching schrittweise zu verbessern. 

Agiles Vorgehen

Agile Teams arbeiten sich schrittweise zum gewünschten Ziel. Anstatt langer Planungsphasen wird die Arbeit in kurzen Zyklen absolviert. Jeder Zyklus liefert sofort nutzbare Ergebnisse. Die Basis dafür sind klare und priorisierte Anforderungen.

Das Management stimmt diese im Vorfeld mit den Stakeholdern ab. Es stellt sicher, dass das Team möglichst frei von Blockaden arbeiten kann. Dabei ist die Kommunikation miteinander klar geregelt und strukturiert. Offener und transparenter Austausch wird geschätzt und unterstützt.

Agile Innovation

In agilen Organisationen findet Entwicklung zugleich individuell und interdisziplinär statt. So kommen Formate wie Work Hacks, Reverse Mentoring, Bar Camps oder Fuckup-nights zum Einsatz. All diese Formate verbinden Spaß mit hoher Effizienz. Hier werden Ideen unmittelbar verwertet und nicht nur dokumentiert.Auch das Vorgehen selbst wird regelmäßig überprüft und verbessert. Es wird schrittweise an die Organisation, die Kunden, die betroffenen Mitarbeiter:innen und die konkrete Situation angepasst.

Unternehmen, die sich umgestellt haben, sehen, dass sich die Erwartungen erfüllen bzw. sogar überfüllen. Neben einer weit größeren operationalen Flexibilität steigt gleichzeitig die Zufriedenheit der Kund:innen und der Mitarbeiter:innen.

TIPPS:

Wie führt man Millennials, also jene Generation, die um die Jahrtausendwende in die Unternehmen eingetreten ist? Diese Frage hat uns in den letzten Jahren beschäftigt. Mittlerweile hat sich die Fragestellung umgedreht. Die jungen Leute sind mittlerweile selbst in den Führungsetagen angekommen. Wie ist es, wenn diese Millennials selber führen? Und nicht nur kleine Teams, sondern Bereiche, Unternehmen, ja ganze Staaten? Was müssen sie beachten, wenn sie Mitarbeiter:innen führen, die deutlich älter sind als sie und der Generation X oder gar noch der Babyboomer-Generation angehören?

Bevor wir mitten ins Thema springen, noch eine kurze Vorbemerkung: Natürlich handelt es sich bei der Betrachtung der verschiedenen Generationen um Verallgemeinerungen, damit wir Dinge erklären können. Gleichzeitig kommen diese Idealtypen in der Wirklichkeit so nicht vor. Die Verallgemeinerung hilft uns aber, Dinge interpretieren, bzw. besser verstehen zu können und Schlüsse für das eigene Handeln abzuleiten.

Wo es zu Spannungen kommen kann

Starten wir mit einer Liste von Themen, bei denen es zwischen den Generationen mit hoher Wahrscheinlichkeit zu Spannungen kommen kann:

Was bedeutet es nun für die beiden Generationen, wenn die Millennials in die Führungsetagen einziehen?

Die Millennials als Chefs

Die Millennials müssen sich damit auseinandersetzen, dass ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen aus der vorherigen Generation im Wesentlichen sehr vorsichtig sind. Sie wollen nichts falsch machen. Weder innerhalb einer hierarchischen Struktur noch in persönlichen Beziehungen. Werte wie Loyalität, Vertraulichkeit und Leistung sind ihnen sehr wichtig.

Gleichzeitig finden sie die neuen Zugänge insgesamt gut und attraktiv. Was die GenX-Mitarbeiter:innen aber brauchen, sind Anregungen und Ermutigungen. Sie brauchen den Auftrag, sich diesen neuen Themen aktiv zu stellen. Die Millennials sollten hier ganz bewusst Vorgesetzte sein. Sie müssen diese Themen selbstverständlich auf die Tagesordnung setzen und zur Pflicht machen. Bereichs- und hierarchieübergreifendes Kommunizieren und Zusammenarbeiten sowie Weiterbildung müssen selbstverständlich sein. Man kann nicht damit rechnen, dass sich vorsichtige GenX-Mitarbeiter:innen von selbst aus ihrer Komfortzone herausbegeben. Ob es dann eher eine Anregung oder eine Anordnung ist, mit der man diese Verpflichtung kommuniziert, wird wie immer von den individuellen Menschen abhängen. Hier gibt es natürlich auch innerhalb der GenX deutliche Unterschiede.

Wichtig ist es auch, gezielte Weiterbildung zu organisieren. Besonders gilt das für die Bereiche offene Kommunikation, agiles Arbeiten und technische Innovation. Hier haben viele GenX’s bereits den Anschluss verloren. Weil sie das aber selbst nicht merken oder nicht wahrhaben wollen, werden sie hier zunächst Unwillen zeigen. Sie sind offenes Feedback auf ihre Kompetenzen nicht gewöhnt. Außerdem haben sie Weiterbildung bisher häufig als Belohnung für gute Leistung erhalten. Sie sehen sie nicht als notwendigen Schritt, um auch künftig mithalten zu können. Hier müssen die Millennials Klartext reden. Einfach und direkt.

Besondere Aufmerksamkeit braucht das Thema „Status“. In Büros, Dienstwagen und sonstigen Statussymbolen sieht die GenX ihre Erfolge repräsentiert. Für Millennial-Manager ist das oft wenig wichtig. Kürzlich wurde etwa eine von ihnen zur Bereichsleiterin eines großen Unternehmens berufen. Sie ersuchte, ihr anstatt eines Dienstwagens ein Fahrrad zur Verfügung zu stellen, woraufhin innerhalb der Führungsriege eine heftige Diskussion ausbrach. Die GenX-Kollegen befürchteten, die aus ihrer Sicht wohlerworbenen Rechte zu verlieren.

Das Thema Statussymbole sollte nur dann angegangen werden, wenn das aus Geschäftsgründen notwendig ist. Das können entweder ein Kostenproblem innerhalb des Unternehmens oder eine ungewünschte Außenwirkung im Markt sein. Ansonsten sollte das Status-Thema sehr sachte behandelt werden, weil es eng mit der Selbstachtung einer ganzen Generation verbunden ist. Stattdessen sollten die Millennials intensiv an der Feedback- und Anerkennungskultur im Unternehmen arbeiten. Wenn sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gut gewertschätzt fühlen, wird der Bedarf nach Statussymbolen automatisch kleiner.

Die Herausforderungen der Millennials

Für die jungen Menschen in den Führungsetagen ist all das nicht einfach. Zwar sind sie für den Moment mit großer Macht ausgestattet. Diese hilft ihnen aber nicht allzu viel, weil sie selbst von Hierarchie wenig halten. Und außerdem ist die Hierarchie-Kompetenz der GenX wesentlich stärker entwickelt.

Darüber hinaus wirken in unserer Gesellschaft immer noch alte Ordnungsmuster wie biologische Altersunterschiede zwischen Personen. Normal entwickelte junge Menschen haben vor normal entwickelten älteren Menschen großen Respekt. Auch wenn sie diesen Respekt nicht immer zeigen, können: der Vorsprung an Erfahrung wirkt. Er macht es den Millennials in der Chefetage schwer, ihre Spuren zu ziehen und die Belegschaft in Bewegung zu bringen.

Gelingen kann das nur dann, wenn sie sich voll auf die oben genannten Themen konzentrieren. Diese Themenführerschaft wirkt authentisch. Wenn sie noch mit Klartext, Respekt und Wertschätzung kommuniziert wird, dann können die Leading Millennials erfolgreich sein. Zum Wohl des Unternehmens, der Mitarbeiter:innenund ihrer selbst.

Tipps

Die meisten Menschen mögen Veränderung – wenn sie sich selbst dafür entscheiden können. Und sie hassen Veränderung, wenn sie ihnen aufgezwungen wird. Es gibt keinen einzigen lebenden Menschen, der nicht ein Mindestmaß an Bereitschaft zur Veränderung hätte. Denn ohne aktives Anpassen an neue Umstände könnten wir alle nicht überleben.

Für Unternehmen geht es heute darum, diese Bereitschaft der Menschen zu erreichen und zu aktivieren. Wir brauchen in den Unternehmen mehr Agilität und Flexibilität. Das umzusetzen ist alles andere als leicht. Dafür gib es mehrere Gründe.

Organisationen sind veränderungsfeindlich. Nach 20 Jahren Veränderungsmanagement haben wir das beinah vergessen, aber: Strukturen sind an sich der Inbegriff von Beharrlichkeit. Man schafft Strukturen, um Wiederholbarkeit zu gewährleisten. Strukturen stellen sicher, dass Dinge immer wieder gleich getan werden können. Das klassische „Amt“ war so eine extrem stabile Struktur. Es ist so gesehen die „Mutter aller Organisation“. Man kann sagen, das Organisationen „strukturell rigide“ sind.

Veränderungsmanagement hat seit Mitte der 1990er-Jahre versucht, diese strukturelle Rigidität aufzubrechen. Interessant dabei ist, dass auch 20 Jahre später das Thema weiterhin sehr attraktiv ist. Das liegt allerdings weniger daran, dass Change Management noch immer so aufregend wäre. Es hat vielmehr mit der genannten Rigidität zu tun. Jede neue Struktur tut das, was die alte auch tat: Sie versucht, sich auf ewig einzubetonieren. Psychologisch gesehen, findet das im Widerstand der Menschen gegen das Neue seinen Ausdruck. Und weil dieser Widerstand immer wieder aufflammt, muss die Change Management-Feuerwehr immer wieder ausrücken.

Wir von CARMANN stehen für Veränderung von Innen. Wir glauben, dass man Unternehmen von außen kaum verändern kann. Wenn doch, dann nur zu sehr hohen Kosten. Es gibt hier einen einfacheren Weg: Er besteht darin, die Wahrnehmungen und Ideen aus dem Inneren des Unternehmens zu aktivieren. Diese Ideen von Innen müssen umsetzbar gemacht werden.

Das Problem sind dabei nicht die Wahrnehmungen und Ideen. In den allermeisten Unternehmen ist hiervon genügend vorhanden. Das Problem sind die Hindernisse, die sich den Menschen gleichsam in den Weg stellen. Tabus, Ängste, Machtspiele und Konflikte lassen die Menschen verstummen. Manchmal werden Ideen auch nicht ausgesprochen, weil man den Kollegen oder Kolleginnen die Wahrheit nicht zumuten will. Oder es fehlt das nötige Zutrauen in die eigenen Gedanken. All diese Hindernisse berauben das Unternehmen seiner wichtigsten und wertvollsten Ressourcen.

Veränderung von Innen bedeutet: die Menschen dazu bringen, dass sie miteinander Klartext reden. Und dass sie Gehör finden. Das Notwendige muss besprochen werden und zwar so, dass es auch umgesetzt werden kann.

Unsere Rolle ist dabei die des Coaches. Wir hören zu. Wir übersetzen. Wir moderieren. Wir vermitteln.  Wir formulieren, pointieren, fragen nach. Wir stellen Übereinstimmungen fest und Unterschiede. Wir bringen die Menschen wieder miteinander ins Gespräch. Und am Ende haben sie Ihre eigenen Lösungen gefunden, besprochen und umgesetzt.

TIPPS:

Bei New Work geht es um sinnhaftes, kreatives und agiles Arbeiten. Das wird immer wichtiger. In vielen Unternehmen wurde New Work erst durch die Pandemie gezwungenermaßen in den Arbeitsalltag integriert. Die Attraktivität des Arbeitsplatzes nimmt an Bedeutung zu, vor allem bei den jüngeren Generationen.

WARUM ist es notwendig, sich gerade jetzt mit diesem Thema zu beschäftigen?

WAS müssen Unternehmen tun, um wettbewerbsfähig zu bleiben und zukünftig einen modernen Arbeitsplatz mit attraktiven Arbeitsbedingungen zu gewähren?

Neben Homeoffice, Co-Working Spaces und mobilen Offices werden Mitarbeiter:innen das Büro im Unternehmen neu entdecken, insbesondere als Ort der Identifikation und Begegnungsstätte, wo sozialer Austausch stattfindet.

Aus unserer Sicht muss die Organisation zukünftig dafür sorgen, dass das Office sechs Funktionen erfüllt:

  1. Netzwerken: das Office als Ort, wo man sich trifft. 
  2. Zusammenarbeiten: das Office als Ort, wo man komplexe Fragestellungen gemeinsam löst
  3. Kreativ sein: das Office als Ort der Ideenfindung
  4. Sich wohlfühlen: das Office als angenehmer Lebensraum 
  5. Ungestörtes, konzentriertes Arbeiten: das Office als Ort der Konzentration
  6. Sich mit dem Unternehmen identifizieren: das Office als Ort, wo man das Unternehmen erlebt

Es geht jedoch um mehr als nur den Arbeitsplatz der Zukunft. Die Aufgaben werden komplexer, Menschen aus verschiedenen Generationen müssen gemeinsam arbeiten und sie haben unterschiedliche Bedürfnisse. Führungskräfte brauchen daher verstärkt Kompetenzen wie Empathie, Teamentwicklung, Vernetzung, Vertrauen und Kommunikationsstärke. Die Unternehmen der Zukunft brauchen Führungskräfte, die agile Teams in modernen Arbeitsplatzumgebungen führen können.

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