Talente sind mehr gesucht denn je – in vielen Märkten entwickelt sich ein regelrechter Kampf um sie. Umso wichtiger ist es, Potenziale im eigenen Unternehmen so früh wie möglich zu erkennen und zu fördern. Aber wie geht das?
Was ist ein Talent?
Talente zu finden, erscheint nicht schwer. Menschen zeichnen sich zunächst im täglichen Job aus: durch überdurchschnittliche Leistungen oder spezielles Know-how. Durch neue Ideen oder besonderen Einsatz. Durch hohe soziale Kompetenz oder gute Entscheidungen. Jemand zeigt Veränderungsbereitschaft oder übernimmt gerne Verantwortung. Das fällt auf. Man vermutet in diesen Menschen ein „Mehr an Leistungsmöglichkeiten“. Und das will gefördert werden. Doch nicht jede Vermutung bestätigt sich. Und nicht jedes Potenzial qualifiziert Menschen für jeden Job.
Talente finden
Talentsuche ist in Unternehmen meist Sache der Führungskräfte. Aber das ist eine subjektive Sache. Da gibt es unterschiedliche Maßstäbe, die angelegt werden. Manche sehen in Talenten eine Bedrohung. Und wieder andere sprechen aus Sorge, gute Mitarbeiter:innen zu verlieren, lieber gar nicht über die Talente in ihrem Team. Wenn man die Potenzialsuche ausschließlich bei den Führungskräften belässt, geht so manches Talent unentdeckt verloren. Es ist daher sinnvoll, Potenziale zusätzlich über objektive Instrumente zu finden, wie zum Beispiel über
Talente identifizieren
Wenn man in jemandem ein Potenzial vermutet, dann bedeutet das noch lange nicht, dass sich diese Vermutung auch bewahrheitet. Also gilt es, hier eine Bestätigung zu bekommen. Dafür gibt es drei Möglichkeiten:
Talente fördern
Auf Potenzialträger:innen muss man gut achtgeben. Zum einen, weil sie meist noch viel zu lernen haben. Zum anderen, weil sie dazu tendieren, sich selbst zu überfordern, um den „Talentbonus“ nicht zu verlieren. Hier geht es um Klarheit bei folgenden Fragen:
Wichtig ist, sich selbst und den Mitarbeiter:innen nichts vorzumachen. Am besten fördert man Talente, indem man ihnen viel Lern- und Gestaltungsspielraum lässt, sie dabei jedoch jederzeit berät und unterstützt. Konzentrieren Sie sich bei der Weiterentwicklung dieser Menschen auf ihre Stärken – sie sind es, die das Talent ausmachen.
Sollte sich die Talent-Vermutung nicht wirklich bestätigen, gilt es mit der eigenen Enttäuschung und der Frustration des Talents gut umzugehen. Hier ist offenes Kommunizieren nötig. Welche möglichen Entwicklungsfelder gibt es, wo sind dennoch Wege zur Weiterentwicklung?
Und man muss gut zuhören können. Was genau sind die Gründe für die Enttäuschung? Was können oder wollen Sie in Aussicht stellen – und was nicht? Wie können Sie die Aufgaben des/r Mitarbeiter:in verändern? Ist er/sie an einer anderen Stelle im Unternehmen besser eingesetzt? Müssen Sie sich eventuell sogar von diesem/r Mitarbeiter:in trennen?
Talente ans Unternehmen binden
Die bloße Tatsache, als Talente zu gelten, bindet Mitarbeiter:innen an Unternehmen, weil sie Aufmerksamkeit erhalten und Perspektiven sehen. Aber diese Loyalität hält nicht ewig. Für eine dauerhafte Bindung braucht es eine Reihe von Dingen:
Tipps:
Weiterführende Literatur
Jim Collins, 2001: Good to Great
Gerald Hüther, 2013: Was wir sind und was wir sein könnten: Ein neurobiologischer Mutmacher
Die Hierarchie kommt unter Druck. Frederic Laloux beschreibt in seinem Buch „Reinventing Organizations“, wie sich fortschrittliche Unternehmen heute bereits neu organisieren. Er schildert, wie die Menschen sich selbst führen. Und wie sie sich selbst dabei immer weiter entwickeln. Klingt viel versprechend!
Die fünf Phasen der Entwicklung
Lalaoux unterscheidet zunächst fünf Formen von Organisation. Jede dieser Formen hat sich in einer bestimmten Zeit der Menschheitsgeschichte entwickelt:
Die impulsive Organisation: Hier wurden Arbeitsteilung und Top-Down-Autorität erfunden. Als Beispiel werden Räuberbanden genannt.
Die konformistische Organisation: Hier ging es um stabile Strukturen und um wiederholbare Prozesse. Ein Beispiel ist die katholische Kirche.
Die leistungs-orientierte Organisation: Ziele, Verantwortung und Innovation wurden hier zum Thema. Moderne globale Unternehmen wie Walt-Mart, Nike und Coca-Cola sind hier als Beispiel angeführt.
Die pluralistische Organisation: Empowerment, Werte und Diversity erhielten hier ihre Bedeutung. Laloux nennt Unternehmen wie Southwest Airlines und Ben & Jerry’s als Beispiele.
Die evolutionäre Organisation: Hier geht es um Selbstführung, Ganzheit und Sinn. Sein Buch dreht sich um 12 Unternehmen, die sich diesem neuen Denkrahmen verpflichtet fühlen. Bekannt sind Buurtsorg, ein niederländisches Unternehmen in der Hauskrankenpflege, oder Morning Star, der führende US-Tomaten-Verarbeiter.
Selbstführung
Laloux geht davon aus, dass unsere Welt mittlerweile zu komplex ist, um sie mit der hierarchischen Pyramiden-Struktur zu führen. An die Stelle zentraler Strukturen treten kleine Einheiten mit verteilter Macht. Jede und jeder ist vollkommen mächtig, alle Entscheidungen zu treffen, die seine alltägliche Tätigkeit betreffen. Bevor jemand Entscheidungen trifft, holt er sich das Feedback von Betroffenen und Wissenden ein. Kennzahlen über Produktivität sind für alle verfügbar und verständlich.
Ganzheit
Laloux geht davon aus, dass Unternehmen heute ein sehr guter Ort sein können, um als Mensch zu wachsen und sich weiter zu entwickeln. Das funktioniert allerdings nur, wenn es dafür eine sichere Umgebung gibt. Sicherheit bedeutet, dass stabile Spielregeln gelten. Es braucht eine Kultur, in der man sich gegenseitig unterstützt. Meetings müssen so geleitet werden, dass sie nicht zu Ego-Shows verkommen. Sie sollen so ablaufen, dass man sich sachlich austauschen und sich persönlich weiter entwickeln kann. Außerdem wird die eigene Leistung nicht mehr von Vorgesetzten beurteilt. Man erhält konstruktives Feedback von den Kollegen und Kolleginnen.
Sinn
Was den evolutionären Sinn betrifft, so meint Laloux, dass die Forschung hier noch in den Kinderschuhen steckt. Er geht davon aus, dass jedes Unternehmen seinen je eigenen Sinn hat. Diesen Sinn gilt es zu entdecken und zu fördern. Das Verändern von Strukturen erscheint so in einem ganz neuen Licht. Es geht dann um agiles Anpassen an neue Bedingungen statt darum, Strategien für mehrere Jahre zu finden und umzusetzen.
Umsetzung
Das Umsetzen der neuen Organisation hängt an der Leitung des Unternehmens. Ohne eine:n entschlossenen CEO geht das nicht, weil das Unternehmen automatisch in alte Gewohnheiten zurückfällt. Im mittleren Management kann man sich vor allem auf die Techniken konzentrieren, die persönliche Ganzheit befördern. Das wird sich positiv auf die Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auswirken.
Würdigung
Lalouxs Ansatz ist ausgesprochen zeitgemäß. Anders als zum Beispiel das „Holacracy“-Konzept von Brian Robertson sind viele Aspekte bereits sehr praxisnah und vergleichsweise einfach umzusetzen. Es gibt von „Reinventing Organizations“ zwei Fassungen, eine wissenschaftliche Langfassung und eine praxis-orientierte Kurzfassung. Die Kurzfassung sollten Sie gelesen haben!
Tipps:
Zum Weiterlesen:
Frederic Laloux, Reinventing Organizations. Ein illustrierter Leitfaden sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit, 2016 (Kurzfassung)
Frederic Laloux, Reinventing Organizations. A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness, 2014 (Langfassung, dt. 2015).
Brian J. Robertson, Holacray. The Revolutionary Management System that Abolishes Hierarchy, 2015
Es ist noch gar nicht lange her, dass Führungskräften allein aufgrund ihrer Funktion oberste Respektsperson, Erteiler von Befehlen und Kontrollorgan waren. Empathie gilt erst seit rund 15 Jahren als wichtige Führungsqualität. Sozial kompetente Vorgesetzte sorgen bekanntermaßen für ein angenehmes Betriebsklima, schaffen ein motivierendes Umfeld für Mitarbeiter:innen und lassen so die Umsätze steigen.
Was ist Empathie?
Empathie ist die Fähigkeit und Bereitschaft, eine andere Person zu verstehen. Es geht darum, ihre Empfindungen, Gedanken, Emotionen, Motive und Persönlichkeitsmerkmale zu erkennen und nachzuvollziehen. Hat man bisher unter Empathie auch die Fähigkeit verstanden, mit anderen mitzufühlen, unterscheidet die neuere Hirnforschung sehr genau zwischen Empathie und Mitgefühl.
Grundlage von Empathie ist die Selbstwahrnehmung: je offener eine Person für ihre eigenen Emotionen ist, desto besser kann sie auch die Gefühle anderer wahrnehmen und deuten.
Empathie beginnt beim Zuhören
Unter empathischem oder auch aktivem Zuhören versteht man die gefühlsbetonte Reaktion einer Gesprächspartner:in auf die Botschaft einer Sprecher:in. Das schließt die emotionale Ebene, non-verbale Äußerungen und gegenseitiges prinzipielles Wohlwollen ein.
Die Ziele beim Einsatz des aktiven Zuhörens sind vielfältig. Auf der persönlichen Ebene sollen gegenseitiges Vertrauen aufgebaut und ein anerkennender Umgang gefördert werden. Aktives Zuhören dient aber auch
Spiegeln: Aktiv zuhören
Der einfachste Weg, um aktiv zuzuhören und das der Gesprächspartner:in auch zu signalisieren, besteht im körperlichen Ausdruck. Durch entsprechende Gestik und Mimik wie zum Beispiel nicken, zustimmen, Ausdrücken wie „aha“, „mmmh“ und ähnlichen weiß die Gesprächspartner:in, dass man noch bei der Sache ist und zuhört.
Die Kommunikationstechnik des Spiegelns geht jedoch deutlich weiter. Auf der körperlichen Ebene kann man spiegeln, was man an Körperhaltung, Gestik, Mimik, Tonfall, Tonhöhe, Sprechtempo, Betonung, Lautstärke, etc, wahrnimmt. Spiegeln ist kein bloßes „Nachäffen“, das würde abschreckend wirken. Es signalisiert, dass man seine Gesprächspartner:in ganzheitlich wahrnimmt. Es geht es darum, etwas in Worte zu fassen, was die Gesprächspartner:in nicht richtig ausdrücken kann. Das führt beim Gegenüber zu dem Gefühl, verstanden zu werden. Der wesentliche Effekt des Spiegelns liegt aber darin, dass es der Sprecher:in dazu verhilft, mehr Klarheit über seine/ihre eigenen Gefühle, Einstellungen, Haltungen, Wünsche und Ziele zu gewinnen.
Für Führungskräfte bietet das Spiegeln die Möglichkeit, eigenes Verstehen zu signalisieren und in Worte zu fassen, ohne zu interpretieren, zu deuten oder Ratschläge zu erteilen. Außerdem kann man durch das Spiegeln zum Ausdruck bringen, dass man die Sprecher:in versteht, ohne dass das automatisch bedeutet, mit ihm/ihr einer Meinung zu sein. Die Technik beinhaltet, die Emotionen in Worte zu fassen, die man aus den Äußerungen der Anderen heraushört. Damit vermittelt man, dass auch die Botschaften ankommen, die nicht explizit geäußert werden.
Wenn man auch die unausgesprochenen Botschaften erfassen will, ist es wichtig, genau auf Mimik, Gestik, Haltung und Tonfall der Gesprächspartner:in zu achten. Denn die unausgesprochenen Botschaften ergeben sich oft aus der Körpersprache des Gegenübers. Wichtig ist dabei, dass die Spiegelung stets als Frage und nicht als Feststellung formuliert wird, da wir nie sicher sein können, ob unsere Wahrnehmung richtig ist.
Die Zuhörer:in kann das Gehörte und Verstandene gesprächstechnisch durch drei Methoden spiegeln:
Wiederholen
Hier wird das Gehörte wortwörtlich wiedergegeben:
A: „Ich fühle mich nicht wohl!“
B: „ Sie sagen, dass Sie sich nicht wohl fühlen, stimmt das?“
Die wörtliche Wiederholung signalisiert Aufmerksamkeit und kann zur Klärung dienen, wenn man nicht sicher ist, ob man etwas richtig verstanden hat. Die Gefahr besteht darin, dass die Gesprächspartner:in es – wenn zu oft angewendet – als eine Art „Papageienreflex“ erlebt. Daher sollte diese Technik nur spärlich eingesetzt werden. Die Sätze der Zuhörer:in beginnen dabei mit „Sie haben gesagt, Sie fühlen sich …, richtig?“.
Paraphrasieren
Hier wird das Gehörte und Verstandene mit eigenen Worten neu formuliert:
A: „Ich fühle mich nicht wohl!“
B: „Mein Eindruck ist, dass Sie sich schon einmal besser gefühlt haben.“
Paraphrasieren bedeutet, dass die Zuhörer:in mit eigenen Worten das Gehörte zurückspiegelt und gleichzeitig zum Ausdruck zu bringen versucht, was er/sie glaubt verstanden zu haben. Wir wiederholen also mit eigenen Worten die Informationen oder Argumente der Kommunikationspartner:in. Es liegt nahe, dies in Form einer Frage zu tun, um im Fall des Falles eine Korrektur zu ermöglichen: „Habe ich Sie richtig verstanden, dass…..?“, „Ich nehme an, dass …“, Meinten Sie ….?“, „Haben Sie das….gemeint?“, „Ihrer Ansicht nach ist es also so, dass …?“.
Verbalisieren
Man versucht, die emotionalen Erlebnisinhalte der Sprecher:in in Worte zu fassen.
A: „Ich fühle mich nicht wohl!“
B: „Ich habe den Eindruck, dass es Ihnen nicht gut geht und Sie lieber nach Hause gehen würden, kann das sein?“
Das Verbalisieren ist die beste Methode, um das Erleben und das Gefühl der Sprecher:in anzusprechen. Hier gehen Sie auf die emotionalen, versteckten Botschaften des Gesprächs ein. Sie geben mit eigenen Worten die vermuteten Stimmungen, Emotionen, aber auch Wünsche und Bedürfnisse der Gesprächspartner:in wieder. Wichtig ist, dass es sich hier um unsere eigene Wahrnehmung handelt. Wir müssen also besonders bereit sein, Korrekturen und Widerspruch anzunehmen. Hier bieten sich weiche Formulierungen an: „Ich habe den Eindruck, dass…“ „ Es kommt mir so vor, als ob….“. „ Ich habe das Gefühl, als ob…“, oder „Ich frage mich, ob das für Sie bedeutet, dass …“, etc.
Tipps
Zum Weiterlesen
Friedemann Schulz von Thun, 2003: Kommunikationspsychologie für Führungskräfte.
Bernhard Pörksen und Friedeman Schulz von Thun, 2014: Kommunikation als Lebenskunst: Philosophie und Praxis des Miteinander-Redens.
„Hierarchie“ bedeutet eigentlich „die heilige Ordnung“. Vielleicht ist das der Grund dafür, dass wir heute skeptisch sind, was Hierarchie betrifft. Der Glaube an heilige Ordnungen ist uns verloren gegangen.
Für uns ist die Hierarchie nur mehr ein System von Spielregeln. Sie sollen regeln, wie in größeren Organisationen Entscheidungen getroffen werden. Doch auch das gilt heute nicht mehr ohne Einschränkung. Die Hierarchie ist insgesamt in den Verdacht geraten, ein schwerfälliger Dinosaurier zu sein. Einer, der in der neuen, schnellen Zeit nicht mehr überlebensfähig ist.
Die gegenwärtige Kritik an der Hierarchie ist allerdings nichts wirklich Neues. Hier sind die wichtigsten Vorläufer:
Als erstes wurde sie in den 1940er Jahren formuliert. Kurt Lewin und andere entdeckten Feedback und Social Skills. Sie begründeten die Bewegung der „Gruppendynamik“und kritisierten so die Mechanismen autoritärer Macht. Eine Folge dessen war dann auch die 68er-Bewegung, die eine soziale Revolution auslöste.
Nach 1980 wurde das Projektmanagement erfunden. Hier ging es im Kern darum, einzelne Aufgaben der Macht der Hierarchie zu entziehen. Vor allem neue, innovative Fragestellungen sollten geschützt werden. Dazu wurde eine ausgefeiltes Set an Methoden entwickelt. Nur wer sie beherrscht, hat hier eine reale Chance.
Die Matrix-Organisation hattein den 1990er-Jahren ihre Blütezeit. Auch sie gehört hierher. Sie trennt die Perspektive des Experten von der disziplinarischen Macht. So will man sicherstellen, dass Wissen zumindest gleichrangig neben der hierarchischen Macht stehen kann. Dafür braucht man sehr starke, konflikterprobte Menschen. Das wurde freilich erst im Lauf der Zeit deutlich.
Im neuen Jahrtausend wurde die Kritik an der Hierarchie verstärkt. Sie hat uns eine Reihe neuer Modelle für Strukturen beschert. All diese Modelle sind im Rahmen von IT-Unternehmen entwickelt worden. Sie lassen sich in zwei Gruppen einteilen:
Komplementär-hierarchische Strukturen: sie sollen die klassische Hierarchie ergänzen. Hierher gehören z.B. Agile und Kanban. Sie führen innerhalb einer klassischen Hierarchie Formen der Selbstorganisation ein.
Trans-hierarchische Strukturen: sie wollen die klassische Hierarchie ersetzen. Der bekannteste Vorschlag ist „Holacracy“ von Brian J. Robertson. Robertson hat ein völlig neues System entwickelt. In diesem System kooperieren und entscheiden verschiedene Kreise von Zuständigkeiten. Sie kommen ohne hierarchische Elemente und Positionen aus.
Hierarchien scheinen also altmodisch. Trotzdem werden sie wahrscheinlich nicht so schnell verschwinden. Dafür gibt es zwei Gründe:
Der Ausweg aus dem Hierarchie-Dilemma sind aber gar keine neuen Strukturen. Der Ausweg ist gute Führung. Wir brauchen exzellente Führungskräfte, die mit ihrer Verantwortung sinnvoll umgehen können und die Hierarchie zeitgemäß interpretieren. Da hat Heldentum genauso wenig einen Platz wie Angeberei und Größenwahn. Es geht es darum, Organisationen so zu führen, dass die Menschen gerne in ihnen arbeiten. Damit sie ein gutes Leben führen können.
TIPPS:
ZUM WEITERLESEN:
Martin Carmann, Wie Sie mit Macht, Entscheidungskompetenz und Verantwortung professionell umgehen, in: Conecta (Hg.), Führung leben, 2010. – Mehr Hintergrundinformation und noch mehr Tipps.
Christine Bauer-Jelinek, Macht-Wort, 2016. – Bauer-Jelinek spricht von „Macht-Kompetenz“, gemeint ist jedoch auch der hier verwendete Begriff „Hierarchie-Kompetenz“
Die Welt der Fakten und Dinge ist Führungskräften sehr vertraut. Die Welt der „Energie“ ist es noch weniger. Manche tun das als esoterischen Humbug ab. Anderen ist es schlicht fremd. Sie beschäftigen sich lieber mit etwas anderem.
Wenn wir unser inneres Gleichgewicht halten wollen, müssen wir uns diesem neuen Thema zuwenden. Gleichgewicht hat etwas damit zu tun, wie wir mit unserer Aufmerksamkeit umgehen. Esoterisch ist das ganz und gar nicht.
In der „Welt der Materie“ und in der „Welt der Energie“ herrschen unterschiedliche Gesetze. In der Welt der Materie geht es um das objektive Anerkennen von Aussagen. Dinge existieren hier gleichsam unabhängig von der Person, die sie erlebt. In der „Welt der Energie“ geht es darum, etwas selbst zu erleben, damit zu arbeiten und die Veränderung darauf zu beobachten.
An vielen Stellen in Unternehmen sind Phänomene wahrnehmbar, die mit Energie zu tun haben. Spürt man diesen energetischen Qualitäten nach, kann man ihre unterschiedlichen Ausprägungen erfahren und mit ihnen arbeiten. Real werden diese Qualitäten allerdings erst, wenn man sie erlebt. So wie alles Erleben essenziell subjektiv ist, ist die Wahrnehmung einer energetischen Realität ein ganz und gar subjektives Abenteuer. Um es uns leichter zu machen, das Erlebte in unsere Welt einzuordnen, werden Modelle entworfen und Theorien dazu entwickelt. Je komplizierter diese Modelle und Theorien werden, desto weiter entfernen sie sich von der erlebten Wirklichkeit. Und genau deshalb wollen wir wieder zum subjektiven Erleben zurückkehren.
Der Ausgangspunkt für eine ausgeglichene Energie in der Führung sind wir selbst – die Führungskräfte. Wir wissen um unsere eigenen Themen Bescheid und sind „aufgeräumt“. Das hilft uns wach und präsent zu sein und Anderen unsere ungeteilte Aufmerksamkeit zu schenken. Mit uns selbst in Balance zu sein, verschafft uns eine neutrale Grundhaltung. Wir können Andere auf etwas hinweisen, ohne sie dabei zu bewerten. Im Idealfall gelingt uns das auf eine respektvolle Art und Weise und auf einer gleichwertigen Ebene. Angesichts hierarchischer Strukturen ist das eine psychische Herausforderung. Doch nur so verschaffen wir uns eine stabile Ausgangsposition, die uns den effektiven Einsatz unserer Kräfte zur Lösung verschiedener Aufgaben ermöglicht.
Energie will fließen. Erst dann kann sie ihre ganze Kraft entfalten. Die Energie im Unternehmen oder im Team frei fließen zu lassen ist Führungsaufgabe. Blockaden zu erkennen und mit Weitblick aufzulösen schafft Raum. Raum zum Atmen, Raum zum Denken. Mitarbeiter:innen werden sprichwörtlich energetisiert, entwickeln eigenen Ideen und verwirklichen diese.
Hier ist eine Liste von Energieblockaden in Unternehmen:
Druck erzeugt Gegendruck. Auf vielen Ebenen – im Unternehmen, im Team oder in der Person. Es ist ein Spiel mit der Balance. Der Ausgang ist immer offen. Manchmal ist es wichtig, das Gleichgewicht als Führungskraft halten zu können. In anderen Situationen muss man es aufgeben können oder gar etwas aus dem Gleichgewicht bringen. Das erfordert Flexibilität im Geist und eine gewisse Weichheit. Einerseits ist man aktiv und klar, anderseits neutral. Das wichtigste jedoch ist, präsent zu sein und die erzeugte Veränderung zu spüren.
TIPPS:
Warum Organisationen agil werden sollten
Organisationen sind heute oft sehr komplexe Gebilde. Vielstufige Hierarchien und Prozesse sind nur zwei sichtbare Ausprägungen davon. Und Führungskräfte erleben sich zunehmend als Flaschenhals für Kund:innen und Mitarbeiter:innen. Viele Führungskräfte – ursprünglich einmal leidenschaftliche Expert:innen auf ihrem Gebiet – leiden nun darunter. Sie finden sich eher in der Rolle der Bremser wieder, statt in der Rolle der Förderer oder Gestalter. Warum? Die Antwort lautet meistens: „Es fehlt die Zeit!“
Führungskräften sind oft stundenlang damit beschäftigt, interne Prozesse und Regelungen zu „befriedigen“. Zahlreiche Workflows können erst durch ihre Freigaben weiterlaufen. So entsteht ein Dilemma: Entweder möchte ich all diese Geschäftsfälle wirklich verstehen, die ich freigeben muss. Damit bremse ich aber oft die Workflows und damit die Mitarbeiter:innen und Kund:innen. Oder ich gebe anstehende Geschäftsfälle wie am Fließband frei. Mit dem Risiko, dass ich kritische Fälle so nicht entdecke.
Und Zeit für Innovation oder Weiterentwicklung – schon gar keine Chance! Die werden oft auf den nächsten Offsite-Tag verschoben, in der Hoffnung, da bestimmt besonders kreativ zu sein.
Gibt es eine Chance aus diesem Kreislauf heraus zu kommen?
Ein möglicher Ansatz ist jener der agilen Organisation. Hier gibt es bereits erstaunliche und sehr positive Ergebnisse.
Die Merkmale einer agilen Organisation
Agile Organisationen haben zum Ziel, Innovationen mit höherem Kund:innennutzen auf den Markt zu bringen. Das soll rasch und mit weniger Risiko gehen. Und es soll schneller Geld verdient werden als üblich.
Agile Organisationen verbringen nicht Wochen und Monate damit, um Konzepte zu entwickeln, die dann doch nicht freigegeben werden. Sie setzen rasch um und entwickeln schrittweise genau das, was die Kund:innen brauchen. Sollten sie sich einmal irren, wird der Irrtum im nächsten Schritt wieder behoben. Sie haben schon nach wenigen Schritten verkaufsreife Produkte am Markt. Das Budget für die nächsten Entwicklungsschritte haben sie schon verdient, während andere noch Konzepte schreiben.
Die agile Organisation lebt von vier zentralen Aspekten:
Agiles Führen
Agile Führung basiert auf gelebten Werten wie Vertrauen, Respekt, Neugierde, Transparenz und Mut. Agile Führungskräfte sind nicht Planungs-, Kontroll- und Schaltstellen. Sie ermutigen, ermöglichen und befähigen. Für sie ist „Servant Leadership“ wichtig. Sie wollen nicht der einzige Allwissende im System sein. Sie sichern nicht mit dem gezielten Verteilen von Information ihre eigene Macht ab. Sie kennen die Anforderungen der Kund:innen und definieren klare Prioritäten. Agile Führung setzt auf Stakeholder-Engagement anstatt auf Stakeholder-Management.
Agile Kollaboration
Hier geht es darum, dass Teams sich selbst organisieren. Kollaboration ist erwünscht und erlaubt. Dies bedeutet selbst bzw. im Team entscheiden und eigenverantwortlich agieren. Es bedeutet, gegenseitig Unterstützung anzubieten wenn notwendig. Dafür müssen die richtigen Leute „im Bus sitzen“ und gut kommunizieren können. Sie müssen offen sein, sich durch gezieltes Coaching schrittweise zu verbessern.
Agiles Vorgehen
Agile Teams arbeiten sich schrittweise zum gewünschten Ziel. Anstatt langer Planungsphasen wird die Arbeit in kurzen Zyklen absolviert. Jeder Zyklus liefert sofort nutzbare Ergebnisse. Die Basis dafür sind klare und priorisierte Anforderungen.
Das Management stimmt diese im Vorfeld mit den Stakeholdern ab. Es stellt sicher, dass das Team möglichst frei von Blockaden arbeiten kann. Dabei ist die Kommunikation miteinander klar geregelt und strukturiert. Offener und transparenter Austausch wird geschätzt und unterstützt.
Agile Innovation
In agilen Organisationen findet Entwicklung zugleich individuell und interdisziplinär statt. So kommen Formate wie Work Hacks, Reverse Mentoring, Bar Camps oder Fuckup-nights zum Einsatz. All diese Formate verbinden Spaß mit hoher Effizienz. Hier werden Ideen unmittelbar verwertet und nicht nur dokumentiert.Auch das Vorgehen selbst wird regelmäßig überprüft und verbessert. Es wird schrittweise an die Organisation, die Kunden, die betroffenen Mitarbeiter:innen und die konkrete Situation angepasst.
Unternehmen, die sich umgestellt haben, sehen, dass sich die Erwartungen erfüllen bzw. sogar überfüllen. Neben einer weit größeren operationalen Flexibilität steigt gleichzeitig die Zufriedenheit der Kund:innen und der Mitarbeiter:innen.
TIPPS:
Wie führt man Millennials, also jene Generation, die um die Jahrtausendwende in die Unternehmen eingetreten ist? Diese Frage hat uns in den letzten Jahren beschäftigt. Mittlerweile hat sich die Fragestellung umgedreht. Die jungen Leute sind mittlerweile selbst in den Führungsetagen angekommen. Wie ist es, wenn diese Millennials selber führen? Und nicht nur kleine Teams, sondern Bereiche, Unternehmen, ja ganze Staaten? Was müssen sie beachten, wenn sie Mitarbeiter:innen führen, die deutlich älter sind als sie und der Generation X oder gar noch der Babyboomer-Generation angehören?
Bevor wir mitten ins Thema springen, noch eine kurze Vorbemerkung: Natürlich handelt es sich bei der Betrachtung der verschiedenen Generationen um Verallgemeinerungen, damit wir Dinge erklären können. Gleichzeitig kommen diese Idealtypen in der Wirklichkeit so nicht vor. Die Verallgemeinerung hilft uns aber, Dinge interpretieren, bzw. besser verstehen zu können und Schlüsse für das eigene Handeln abzuleiten.
Wo es zu Spannungen kommen kann
Starten wir mit einer Liste von Themen, bei denen es zwischen den Generationen mit hoher Wahrscheinlichkeit zu Spannungen kommen kann:
Was bedeutet es nun für die beiden Generationen, wenn die Millennials in die Führungsetagen einziehen?
Die Millennials als Chefs
Die Millennials müssen sich damit auseinandersetzen, dass ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen aus der vorherigen Generation im Wesentlichen sehr vorsichtig sind. Sie wollen nichts falsch machen. Weder innerhalb einer hierarchischen Struktur noch in persönlichen Beziehungen. Werte wie Loyalität, Vertraulichkeit und Leistung sind ihnen sehr wichtig.
Gleichzeitig finden sie die neuen Zugänge insgesamt gut und attraktiv. Was die GenX-Mitarbeiter:innen aber brauchen, sind Anregungen und Ermutigungen. Sie brauchen den Auftrag, sich diesen neuen Themen aktiv zu stellen. Die Millennials sollten hier ganz bewusst Vorgesetzte sein. Sie müssen diese Themen selbstverständlich auf die Tagesordnung setzen und zur Pflicht machen. Bereichs- und hierarchieübergreifendes Kommunizieren und Zusammenarbeiten sowie Weiterbildung müssen selbstverständlich sein. Man kann nicht damit rechnen, dass sich vorsichtige GenX-Mitarbeiter:innen von selbst aus ihrer Komfortzone herausbegeben. Ob es dann eher eine Anregung oder eine Anordnung ist, mit der man diese Verpflichtung kommuniziert, wird wie immer von den individuellen Menschen abhängen. Hier gibt es natürlich auch innerhalb der GenX deutliche Unterschiede.
Wichtig ist es auch, gezielte Weiterbildung zu organisieren. Besonders gilt das für die Bereiche offene Kommunikation, agiles Arbeiten und technische Innovation. Hier haben viele GenX’s bereits den Anschluss verloren. Weil sie das aber selbst nicht merken oder nicht wahrhaben wollen, werden sie hier zunächst Unwillen zeigen. Sie sind offenes Feedback auf ihre Kompetenzen nicht gewöhnt. Außerdem haben sie Weiterbildung bisher häufig als Belohnung für gute Leistung erhalten. Sie sehen sie nicht als notwendigen Schritt, um auch künftig mithalten zu können. Hier müssen die Millennials Klartext reden. Einfach und direkt.
Besondere Aufmerksamkeit braucht das Thema „Status“. In Büros, Dienstwagen und sonstigen Statussymbolen sieht die GenX ihre Erfolge repräsentiert. Für Millennial-Manager ist das oft wenig wichtig. Kürzlich wurde etwa eine von ihnen zur Bereichsleiterin eines großen Unternehmens berufen. Sie ersuchte, ihr anstatt eines Dienstwagens ein Fahrrad zur Verfügung zu stellen, woraufhin innerhalb der Führungsriege eine heftige Diskussion ausbrach. Die GenX-Kollegen befürchteten, die aus ihrer Sicht wohlerworbenen Rechte zu verlieren.
Das Thema Statussymbole sollte nur dann angegangen werden, wenn das aus Geschäftsgründen notwendig ist. Das können entweder ein Kostenproblem innerhalb des Unternehmens oder eine ungewünschte Außenwirkung im Markt sein. Ansonsten sollte das Status-Thema sehr sachte behandelt werden, weil es eng mit der Selbstachtung einer ganzen Generation verbunden ist. Stattdessen sollten die Millennials intensiv an der Feedback- und Anerkennungskultur im Unternehmen arbeiten. Wenn sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gut gewertschätzt fühlen, wird der Bedarf nach Statussymbolen automatisch kleiner.
Die Herausforderungen der Millennials
Für die jungen Menschen in den Führungsetagen ist all das nicht einfach. Zwar sind sie für den Moment mit großer Macht ausgestattet. Diese hilft ihnen aber nicht allzu viel, weil sie selbst von Hierarchie wenig halten. Und außerdem ist die Hierarchie-Kompetenz der GenX wesentlich stärker entwickelt.
Darüber hinaus wirken in unserer Gesellschaft immer noch alte Ordnungsmuster wie biologische Altersunterschiede zwischen Personen. Normal entwickelte junge Menschen haben vor normal entwickelten älteren Menschen großen Respekt. Auch wenn sie diesen Respekt nicht immer zeigen, können: der Vorsprung an Erfahrung wirkt. Er macht es den Millennials in der Chefetage schwer, ihre Spuren zu ziehen und die Belegschaft in Bewegung zu bringen.
Gelingen kann das nur dann, wenn sie sich voll auf die oben genannten Themen konzentrieren. Diese Themenführerschaft wirkt authentisch. Wenn sie noch mit Klartext, Respekt und Wertschätzung kommuniziert wird, dann können die Leading Millennials erfolgreich sein. Zum Wohl des Unternehmens, der Mitarbeiter:innenund ihrer selbst.
Tipps
Die meisten Menschen mögen Veränderung – wenn sie sich selbst dafür entscheiden können. Und sie hassen Veränderung, wenn sie ihnen aufgezwungen wird. Es gibt keinen einzigen lebenden Menschen, der nicht ein Mindestmaß an Bereitschaft zur Veränderung hätte. Denn ohne aktives Anpassen an neue Umstände könnten wir alle nicht überleben.
Für Unternehmen geht es heute darum, diese Bereitschaft der Menschen zu erreichen und zu aktivieren. Wir brauchen in den Unternehmen mehr Agilität und Flexibilität. Das umzusetzen ist alles andere als leicht. Dafür gib es mehrere Gründe.
Organisationen sind veränderungsfeindlich. Nach 20 Jahren Veränderungsmanagement haben wir das beinah vergessen, aber: Strukturen sind an sich der Inbegriff von Beharrlichkeit. Man schafft Strukturen, um Wiederholbarkeit zu gewährleisten. Strukturen stellen sicher, dass Dinge immer wieder gleich getan werden können. Das klassische „Amt“ war so eine extrem stabile Struktur. Es ist so gesehen die „Mutter aller Organisation“. Man kann sagen, das Organisationen „strukturell rigide“ sind.
Veränderungsmanagement hat seit Mitte der 1990er-Jahre versucht, diese strukturelle Rigidität aufzubrechen. Interessant dabei ist, dass auch 20 Jahre später das Thema weiterhin sehr attraktiv ist. Das liegt allerdings weniger daran, dass Change Management noch immer so aufregend wäre. Es hat vielmehr mit der genannten Rigidität zu tun. Jede neue Struktur tut das, was die alte auch tat: Sie versucht, sich auf ewig einzubetonieren. Psychologisch gesehen, findet das im Widerstand der Menschen gegen das Neue seinen Ausdruck. Und weil dieser Widerstand immer wieder aufflammt, muss die Change Management-Feuerwehr immer wieder ausrücken.
Wir von CARMANN stehen für Veränderung von Innen. Wir glauben, dass man Unternehmen von außen kaum verändern kann. Wenn doch, dann nur zu sehr hohen Kosten. Es gibt hier einen einfacheren Weg: Er besteht darin, die Wahrnehmungen und Ideen aus dem Inneren des Unternehmens zu aktivieren. Diese Ideen von Innen müssen umsetzbar gemacht werden.
Das Problem sind dabei nicht die Wahrnehmungen und Ideen. In den allermeisten Unternehmen ist hiervon genügend vorhanden. Das Problem sind die Hindernisse, die sich den Menschen gleichsam in den Weg stellen. Tabus, Ängste, Machtspiele und Konflikte lassen die Menschen verstummen. Manchmal werden Ideen auch nicht ausgesprochen, weil man den Kollegen oder Kolleginnen die Wahrheit nicht zumuten will. Oder es fehlt das nötige Zutrauen in die eigenen Gedanken. All diese Hindernisse berauben das Unternehmen seiner wichtigsten und wertvollsten Ressourcen.
Veränderung von Innen bedeutet: die Menschen dazu bringen, dass sie miteinander Klartext reden. Und dass sie Gehör finden. Das Notwendige muss besprochen werden und zwar so, dass es auch umgesetzt werden kann.
Unsere Rolle ist dabei die des Coaches. Wir hören zu. Wir übersetzen. Wir moderieren. Wir vermitteln. Wir formulieren, pointieren, fragen nach. Wir stellen Übereinstimmungen fest und Unterschiede. Wir bringen die Menschen wieder miteinander ins Gespräch. Und am Ende haben sie Ihre eigenen Lösungen gefunden, besprochen und umgesetzt.
TIPPS:
Carmann Consulting GmbH
A-1230 Wien
Gregorygasse 49/24
T +43 1 923 43 30
office@carmann.at
© Copyright Carmann Consulting GmbH, 2023 | Impressum | Datenschutzerklärung
