Der Begriff „VUCA“ bietet seit den 1980er Jahren eine Beschreibung für die Herausforderungen in einer sich schnell verändernden Welt. VUCA steht für

VOLATILE (instabil),

UNCERTAIN (unsicher),

COMPLEX (komplex),

AMBIGUOUS (mehrdeutig).

Die Ereignisse der letzten Jahre haben diesen Zustand noch verschärft und einen neuen Begriff entstehen lassen. Das Akronym „BANI“ steht für 

BRITTLE (brüchig),
ANXIOUS (ängstlich),
NON-LINEAR (nicht linear verlaufend),

INCOMPREHENSIBLE (unbegreiflich, unverständlich)

und bringt die Situation in der aktuellen Wirtschaftswelt auf den Punkt.

Oft haben es Organisationen verabsäumt, rechtzeitig auf Herausforderungen und Veränderungen zu reagieren. Das kann dazu führen, dass Systeme brüchig werden und plötzlich versagen. Das Bestreben, Effizienz zu maximieren, kann ebenso zu Brüchigkeit führen.

Ängstlichkeit und Besorgnis bringen ein Gefühl der Hilflosigkeit mit sich. Aus Angst werden Entscheidungen verzögert oder gar nicht getroffen. Dies kann Unternehmen in Veränderungen und Herausforderungen lähmen. 

Nicht-Linearität ist dadurch kennzeichnet, dass in komplexen Situationen Ursachen und Wirkungen nicht eindeutig zugeordnet werden können. Große Anstrengungen führen dann nicht automatisch zu „großen“ Ergebnissen. Dadurch kommen unsere Denkgewohnheiten durcheinander. 

Neben der der Mehrdeutigkeit von Situationen stoßen wir auch auf Unverständlichkeit. Ereignisse und Entwicklungen erscheinen uns unlogisch und sinnlos. Die Zukunft ist schwer vorherzusagen oder zu verstehen.  

Wie sollten Unternehmen nun auf die BANI-Situation reagieren? 

Der Umgang mit Brüchigkeit erfordert Belastbarkeit und Resilienz. Diese muss bei allen Mitarbeiter:innen gestärkt und gefördert werden. Ein gutes Miteinander und eine transparente Kommunikation helfen dabei. 

Der Umgang mit Angst und Unsicherheit braucht Empathie und Achtsamkeit. Hier ist es zu empfehlen, eine Kultur der psychologischen Sicherheit zu schaffen.

Nicht-lineare Geschehnisse sind unberechenbar, das belastet Menschen. Das gemeinsame Besprechen von Veränderungen, das regelmäßige gemeinsame Adaptieren von Plänen und das Ermutigen zu kreativen Lösungen schaffen hier Abhilfe. 

Unverständliches darf nicht verdrängt werden, es darf aber auch nicht banalisiert werden.Es muss in Ordnung sein, etwas nicht auf Anhieb zu verstehen. Hier geht es um transparente Kommunikation und gemeinsame Analysen auf der Basis verlässlicher Daten. Auch intuitive Entscheidungen können hilfreich sein, sie brauchen aber ausreichend Vertrauen im Team, damit die Menschen sie auch umsetzen. 

Was bedeutet dies für Sie als Führungskraft?

Die BANI-Welt verlangt von Führungskräften eine neue Denkweise. Diese muss auf Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und dem kompetenten Umgang mit Unsicherheit basieren.

Hier sind unsere Tipps für Sie:

• Behalten Sie Ihre eigene Resilienz und die Resilienz Ihrer Mitarbeiter:innen im Auge und stärken Sie sie.
• Schaffen Sie im Unternehmen eine Kultur der psychologischen Sicherheit.
• Fördern Sie Flexibilität und Agilität. Unterstützen Sie die Bereitschaft Ihres Teams zur Anpassung und zum Lernen.
• Fordern Sie klare Kommunikation ein. 
• Unterstützen Sie Kreativität und Innovation.
• Treffen Sie Entscheidungen auf der Basis verlässlicher Daten, wo immer das möglich ist.
• Gehen Sie mit Freude und Spaß an die Sache heran. Niemand hat behauptet, das Komplexität keinen Spaß machen kann!

Zum Weiterlesen: 

Jamais Cascio (2020), Facing the Age of Chaos, unter: https://medium.com/@cascio/facing-the-age-of-chaos-b00687b1f51d (zuletzt abgerufen am 29.9.2023). Cascio hat das BANI-Akronym “erfunden”. 

Talente sind mehr gesucht denn je – in vielen Märkten entwickelt sich ein regelrechter Kampf um sie. Umso wichtiger ist es, Potenziale im eigenen Unternehmen so früh wie möglich zu erkennen und zu fördern. Aber wie geht das?

Was ist ein Talent?

Talente zu finden, erscheint nicht schwer. Menschen zeichnen sich zunächst im täglichen Job aus: durch überdurchschnittliche Leistungen oder spezielles Know-how. Durch neue Ideen oder besonderen Einsatz. Durch hohe soziale Kompetenz oder gute Entscheidungen. Jemand zeigt Veränderungsbereitschaft oder übernimmt gerne Verantwortung. Das fällt auf. Man vermutet in diesen Menschen ein „Mehr an Leistungsmöglichkeiten“. Und das will gefördert werden. Doch nicht jede Vermutung bestätigt sich. Und nicht jedes Potenzial qualifiziert Menschen für jeden Job.

Talente finden

Talentsuche ist in Unternehmen meist Sache der Führungskräfte. Aber das ist eine subjektive Sache. Da gibt es unterschiedliche Maßstäbe, die angelegt werden. Manche sehen in Talenten eine Bedrohung. Und wieder andere sprechen aus Sorge, gute Mitarbeiter:innen zu verlieren, lieber gar nicht über die Talente in ihrem Team. Wenn man die Potenzialsuche ausschließlich bei den Führungskräften belässt, geht so manches Talent unentdeckt verloren. Es ist daher sinnvoll, Potenziale zusätzlich über objektive Instrumente zu finden, wie zum Beispiel über

• strukturierte dokumentierte Mitarbeiter:innengespräche
• Job-Rotations
• 360°-Feedbacks

Talente identifizieren

Wenn man in jemandem ein Potenzial vermutet, dann bedeutet das noch lange nicht, dass sich diese Vermutung auch bewahrheitet. Also gilt es, hier eine Bestätigung zu bekommen. Dafür gibt es drei Möglichkeiten:

1. Job Enrichment: Man überträgt der Person zusätzliche Aufgaben und sieht, ob und wie sie diese bewältigt. Diese Variante eignet sich besonders für Expert:innen gut, die zusätzliche fachliche Talente erkennen lassen.
2. Projektarbeit: man lässt den/die Potenzialträger:in in einem Projekt mitarbeiten oder es sogar leiten. Diese Variante eignet sich sehr gut für Menschen mit Führungspotenzial.
3. Fragebögen oder Tests: Die Ergebnisse bestätigen die Vermutung oder nicht. Der Personalentwicklungsmarkt ist voll von Instrumenten, die dabei helfen, Potenziale und Lernfelder von Menschen zu erkennen.

Talente fördern

Auf Potenzialträger:innen muss man gut achtgeben. Zum einen, weil sie meist noch viel zu lernen haben. Zum anderen, weil sie dazu tendieren, sich selbst zu überfordern, um den „Talentbonus“ nicht zu verlieren. Hier geht es um Klarheit bei folgenden Fragen:

• Was genau zeichnet das Talent aus?
• Gibt es eine passende Position, die in absehbarer Zeit auch verfügbar sein wird? Welche Anforderungen stellt diese Position an das Talent?
• Was ist erlernbar, was passt zu den Fähigkeiten des/r Potenzialträger:in – und was nicht?

Wichtig ist, sich selbst und den Mitarbeiter:innen nichts vorzumachen. Am besten fördert man Talente, indem man ihnen viel Lern- und Gestaltungsspielraum lässt, sie dabei jedoch jederzeit berät und unterstützt. Konzentrieren Sie sich bei der Weiterentwicklung dieser Menschen auf ihre Stärken – sie sind es, die das Talent ausmachen.

Sollte sich die Talent-Vermutung nicht wirklich bestätigen, gilt es mit der eigenen Enttäuschung und der Frustration des Talents gut umzugehen. Hier ist offenes Kommunizieren nötig. Welche möglichen Entwicklungsfelder gibt es, wo sind dennoch Wege zur Weiterentwicklung?

Und man muss gut zuhören können. Was genau sind die Gründe für die Enttäuschung? Was können oder wollen Sie in Aussicht stellen – und was nicht? Wie können Sie die Aufgaben des/r Mitarbeiter:in verändern? Ist er/sie an einer anderen Stelle im Unternehmen besser eingesetzt? Müssen Sie sich eventuell sogar von diesem/r Mitarbeiter:in trennen?

Talente ans Unternehmen binden

Die bloße Tatsache, als Talente zu gelten, bindet Mitarbeiter:innen an Unternehmen, weil sie Aufmerksamkeit erhalten und Perspektiven sehen. Aber diese Loyalität hält nicht ewig. Für eine dauerhafte Bindung braucht es eine Reihe von Dingen:

• regelmäßige Kommunikation
• zusätzliche Aufgaben, in denen man sich selbständig ausprobieren kann
• Entwicklungsoptionen
• Karriere- und Gehaltsperspektiven
• Aus- und Weiterbildung
• Achtsamkeit auf die Work-Life-Balance

Tipps:

• Besprechen Sie sich mit anderen Führungskräften Ihres Unternehmens, wenn Sie in jemandem Potenzial vermuten. Was ist deren Sicht auf Ihr Talent?
• Machen Sie nicht ihre besten Expert:innen zu Führungskräften: Fachexpert:innen gehen gerne ins Detail. Sie lieben es, operativ zu arbeiten. Bei Führungskräften geht es um den berühmten “Helikopter-Blick”. Sie müssen sich gerne mit den Menschen beschäftigen, die ihnen anvertraut sind. Expert:innen dagegen kümmern sich lieber um Sachfragen.
• Achten Sie gut auf die Menschen mit Potenzialen. Unterforderung lässt Talente nach neuen Aufgaben Ausschau halten. Überforderung frustriert.
• Sorgen Sie dafür, dass Ihre Talente die nötige Unterstützung für neue Anforderungen erhalten.
• Das Wichtigste ist die Einstiegsphase in eine neue Aufgabe. Ein/e Mentor:in sowie internes und/oder externes Coaching können hier sehr hilfreich sein.
• Eine enge Begleitung und regelmäßige Kommunikation sind unverzichtbar.
• Warten Sie mit Ihren Entscheidungen – egal in welche Richtung – nicht zu lange.

Weiterführende Literatur

Jim Collins, 2001: Good to Great

Gerald Hüther, 2013: Was wir sind und was wir sein könnten: Ein neurobiologischer Mutmacher

Agile Projekte sind erfolgreicher als klassische Projekte. Diese Erkenntnis führt heute immer mehr dazu, dass die Prinzipien des agilen Projektmanagements auf Unternehmen als Ganzes übertragen werden. Genau das meint der Begriff agile oder adaptive Organisation. 

Das bedeutet im Wesentlichen drei Dinge: 

• Konsequent von den Kunden her denken und handeln statt internen Machtspielchen
• Partnerschaftliches Kooperieren statt Silo-Denken 
• Gemeinsames Experimentieren und Lernen statt langfristiger Konzepte und Pläne

Wenn man ein Unternehmen auf agile Organisation umstellen will, dann beginnt man zwangsläufig bei der IT. Die Digitalisierung ist der Treiber dafür, alles soll kundenorientiert, schnell und effektiv laufen. Man startet daher dort, wo der IT-Bereich mit den anderen Unternehmensbereichen zusammenarbeitet. Die agile Organisation ist zum großen Teil eine IT-getriebene Organisation. 

Auf dem Weg zur agilen Organisation müssen aus heutiger Sicht fünf Stadien durchlaufen werden: 

Phase 1 beschreibt die klassische Hierarchie. In ihr werden noch klassische „Wasserfall“-Projekte durchgeführt. 

In Phase 2 werden bereits agile Projekte abgewickelt. Das Unternehmen macht sich mit der neuen Methodik vertraut. 

Phase 3: Hier werden agile Teams eingerichtet, die für Konzeption und „Betrieb“ gleichermaßen zuständig sind. Es sind also nicht mehr nur Projektteams, sondern agile Teams innerhalb der Linienorganisation. In dieser Phase müssen vor allem die Rollen und Verantwortlichkeiten der Führungskräfte neu festgelegt werden. All dies geschieht noch im Rahmen der klassischen Hierarchie. 

In Phase 4 werden agile Teams zu größeren Einheiten, so genannten „Tribes“ zusammengefasst. Hier wird also die klassische Hierarchie umgebaut. Die Prinzipien der agilen Teamarbeit werden unternehmensweit ausgerollt. In dieser Phase verändert sich die Macht des Top Managements am stärksten. 

Phase 5 stellt die Zielorganisation dar. Die Ausgestaltung dieser Zielorganisation ist individuell. Die wenigen Unternehmen, die es schon bis hierher geschafft haben, setzen sie sehr unterschiedlich um.

Zentral für den Weg zur agilen Organisation ist das mittlere Management. Denn es reicht nicht, dass das Top Management vom Sinn und Nutzen der neuen Organisationsform überzeugt ist. Es muss gelingen, im mittleren Management einen Rollenwechsel anzustoßen und umzusetzen. Wenn das nicht der Fall ist, bleibt die agile Organisation in der theoretischen Konzeptphase stecken.

TIPPS: 

• Stellen Sie fest, in welcher Phase der Transformation sich Ihr Unternehmen befindet. 
• Gewöhnen Sie Ihr Unternehmen mit agilen Projekten an das neue Denken. 
• Beginnen Sie mit der IT. Die Kooperation zwischen IT und Fachbereichen ist der ideale Startpunkt für die Transformation. Umgekehrt gelingt die Transformation ohne IT kaum. 
• Fokussieren Sie sich auf das mittlere Management. Es muss überzeugt sein und die neuen Ideen aktiv (mit-)tragen. 
• Setzen Sie die Transformation agil um: kleine Schritte führen rascher zum Ziel. 

Die meisten Menschen mögen Veränderung – wenn sie sich selbst dafür entscheiden können. Und sie hassen Veränderung, wenn sie ihnen aufgezwungen wird. Es gibt keinen einzigen lebenden Menschen, der nicht ein Mindestmaß an Bereitschaft zur Veränderung hätte. Denn ohne aktives Anpassen an neue Umstände könnten wir alle nicht überleben.

Für Unternehmen geht es heute darum, diese Bereitschaft der Menschen zu erreichen und zu aktivieren. Wir brauchen in den Unternehmen mehr Agilität und Flexibilität. Das umzusetzen ist alles andere als leicht. Dafür gib es mehrere Gründe.

Organisationen sind veränderungsfeindlich. Nach 20 Jahren Veränderungsmanagement haben wir das beinah vergessen, aber: Strukturen sind an sich der Inbegriff von Beharrlichkeit. Man schafft Strukturen, um Wiederholbarkeit zu gewährleisten. Strukturen stellen sicher, dass Dinge immer wieder gleich getan werden können. Das klassische „Amt“ war so eine extrem stabile Struktur. Es ist so gesehen die „Mutter aller Organisation“. Man kann sagen, das Organisationen „strukturell rigide“ sind.

Veränderungsmanagement hat seit Mitte der 1990er-Jahre versucht, diese strukturelle Rigidität aufzubrechen. Interessant dabei ist, dass auch 20 Jahre später das Thema weiterhin sehr attraktiv ist. Das liegt allerdings weniger daran, dass Change Management noch immer so aufregend wäre. Es hat vielmehr mit der genannten Rigidität zu tun. Jede neue Struktur tut das, was die alte auch tat: Sie versucht, sich auf ewig einzubetonieren. Psychologisch gesehen, findet das im Widerstand der Menschen gegen das Neue seinen Ausdruck. Und weil dieser Widerstand immer wieder aufflammt, muss die Change Management-Feuerwehr immer wieder ausrücken.

Wir von CARMANN stehen für Veränderung von Innen. Wir glauben, dass man Unternehmen von außen kaum verändern kann. Wenn doch, dann nur zu sehr hohen Kosten. Es gibt hier einen einfacheren Weg: Er besteht darin, die Wahrnehmungen und Ideen aus dem Inneren des Unternehmens zu aktivieren. Diese Ideen von Innen müssen umsetzbar gemacht werden.

Das Problem sind dabei nicht die Wahrnehmungen und Ideen. In den allermeisten Unternehmen ist hiervon genügend vorhanden. Das Problem sind die Hindernisse, die sich den Menschen gleichsam in den Weg stellen. Tabus, Ängste, Machtspiele und Konflikte lassen die Menschen verstummen. Manchmal werden Ideen auch nicht ausgesprochen, weil man den Kollegen oder Kolleginnen die Wahrheit nicht zumuten will. Oder es fehlt das nötige Zutrauen in die eigenen Gedanken. All diese Hindernisse berauben das Unternehmen seiner wichtigsten und wertvollsten Ressourcen.

Veränderung von Innen bedeutet: die Menschen dazu bringen, dass sie miteinander Klartext reden. Und dass sie Gehör finden. Das Notwendige muss besprochen werden und zwar so, dass es auch umgesetzt werden kann.

Unsere Rolle ist dabei die des Coaches. Wir hören zu. Wir übersetzen. Wir moderieren. Wir vermitteln.  Wir formulieren, pointieren, fragen nach. Wir stellen Übereinstimmungen fest und Unterschiede. Wir bringen die Menschen wieder miteinander ins Gespräch. Und am Ende haben sie Ihre eigenen Lösungen gefunden, besprochen und umgesetzt.

TIPPS:

• Besprechen Sie den Druck zur Veränderung mit Ihren Leuten. Lassen Sie nicht zu, dass man diesen Druck verniedlicht, kleinredet oder abwertet.
• Sorgen Sie für ordentliches Change Management.
• Widerstand ist ein Angebot zur Zusammenarbeit. Nutzen Sie es aktiv und konstruktiv.

• Die Jahreszielvereinbarungen mit den Bonusregelungen sind endlich unter Dach und Fach. Letztlich war es eine einfache Übung, die E-Mail mit den Zahlen aufzusetzen und den Mitarbeiter:innen die Ziele für das Jahr zu übermitteln.

• Die Abteilungsleiterin X delegiert eine Aufgabe an ihren Mitarbeiter:innen und schließt mit der Frage „Haben Sie verstanden, worum es geht?“ Die Frage wird mit „Ja“ beantwortet.

• Der 3-köpfige Vorstand des Produktionsunternehmens veranstaltet ein „Townhall-Meeting“ mit allen 450 Mitarbeitern am Standort. Die sorgfältig vorbereiteten Ansprachen und die 12 informativen Folien sind augenscheinlich verstanden worden. Die Verlegung der Arbeitsplätze in das andere Werk scheint akzeptiert worden zu sein. Schließlich wurden bei der Fragerunde nur wenige Fragen gestellt und diese nur von jenen, von denen man es ohnehin erwartet hatte.

• Das Projekt hatte eine lange Vorlaufzeit. Viele Tools, die man aus dem Projektmanagement kennt, wurden eingesetzt. In den Steuerungsgruppen gab es lange Diskussionen, bis die Produktion mit der Serienfertigung starten konnte. Nun stöhnt der Vertrieb. Und die Kund:innen scheinen mit der Komplexität des Produktes überfordert zu sein …. . Warum hat das niemand vorher verhindert?

• Der Projektmanager sendet ein E-Mail am Freitag um 14.45 Uhr an die Reisestelle und geht davon aus, dass sein Flug am Montag von 7.30 Uhr auf 9.30 Uhr umgebucht wird.

Was haben diese fünf Beispiele gemeinsam? Es handelt sich in allen fünf Fällen um Einweg-Kommunikation. Es gab keine „Rück-Koppelung“, kein Feedback über Umsetzbarkeit und Machbarkeit.

Stellen Sie sich vor, ein Fluglotse würde sich darauf verlassen, dass seine Anweisung an das Flugzeug, den Kurs zu ändern angekommen ist. Selbstverständlich erwartet er eine „Auftragsbestätigung“. Wenden wir dies auf den Wunsch nach Umbuchung der Reise vor dem Wochenende an. Hier wäre wohl ein Telefonanruf der bessere Weg gewesen, um eine Rückmeldung zu bekommen, ob das Umbuchen klappen wird bzw. geklappt hat.

Der Kybernetiker Norbert Wiener schrieb schon1948: „Erst wenn ich die Antwort höre, weiß ich was ich gefragt habe“. Wer richtig delegieren will, sollte daher nicht mit geschlossenen Fragen arbeiten. Es ist besser zu fragen, was der oder die Betroffene nun unternehmen wird. „Was werden Sie nun tun?“ Diese oder eine ähnliche Frage wird aufzeigen, was der andere wirklich gehört hat, was er verstanden hat und ob er das, was er verstanden hat, auch akzeptieren kann.

„Wenn die Gefühle kreisen, geht der Verstand auf Reisen!“  Diese bekannte Erfahrung wird bei der Übermittlung „schlechter“ Nachrichten immer gerne übersehen. Manchmal ist es eine Überforderung, sofort eine „Rückmeldung“ zu erwarten. Das Überwinden der Schockstarre und das Finden der richtigen Fragen braucht in diesen Fällen mehr Zeit, als eine kurze Fragerunde das vorsieht.

„Führen mit Zielen“ wird als Managementsystem weit unter seinem Wert eingesetzt, wenn es nur dazu genutzt wird, die Höhe von Bonuszahlungen festzusetzen. Peter Drucker hat es mit dem Ziel entwickelt, die Selbststeuerung von Unternehmen zu ermöglichen. Auf Basis von sorgsam festgelegten Zielfeldern soll Selbstorganisation ermöglicht werden. Regelmäßige Rückkopplungen gibt es darüber, wie weit man beim Bearbeiten der Zielfelder bereits gekommen ist.

Unsere Welt wir heute oft als VUCA bezeichnet: sie ist unstet (volatile), unsicher (uncertain), komplex (complex) und mehrdeutig (ambiguous). Je dynamischer das Umfeld ist, in dem wir uns bewegen, desto kurzfristiger sind Rückkoppelung notwendig. Durch dieses Feedback machen wir unsere Unternehmen unmittelbar fähig zu reagieren und sich an neue Gegebenheiten anzupassen. Wenn die Rückkopplung fehlt, sinkt sofort die Umsetzungswahrscheinlichkeit. Das können und sollten wir uns heute nicht mehr leisten.

TIPPS:

• Betrachten Sie Feedback als die beste Möglichkeit, um mit Komplexität zurechtzukommen. Stellen Sie sicher, dass in Ihrem Unternehmen Rückkopplungen eine Selbstverständlichkeit darstellen.
• Bauen Sie in jeden Kommunikationsvorgang (Gespräch, Meeting, Vortrag, …) ohne Ausnahme Rückkopplungs-Schleifen ein. Stellen Sie so sicher, dass Sie und Ihre Gegenüber vom selben Sachverhalt sprechen.
• Feedback hilft dabei, „blinde Flecken“ zu erschließen. Gehen Sie als Vorbild voran und laden Sie andere Personen (Kolleg:innen, Mitarbeiter:innen, Kund:innen, …) ein, Ihnen mitzuteilen, was sie vielleicht selbst nicht sehen können.

ZUM WEITERLESEN:

Valentin Nowotny, Agile Unternehmen – fokussiert, schnell, flexibel, 2016. – Ein Buch zum Thema Agilität – ein Prinzip das auf Rückkoppelung und Feedback in kurzen Intervallen aufbaut.

Brian J. Robertson,  Holacracy. Der aktuelle Beststeller zum Thema nicht-hierarchische Organisationformen, in denen Rückkoppelung ein zentrales Prinzip ist. 

Fredmund Malik, Strategie des Managements komplexer Systeme, erstmals 1984 erschienen – ein Klassiker zum Thema Managementkybernetik – voll mit praktischen Beispielen.

Bei New Work geht es um sinnhaftes, kreatives und agiles Arbeiten. Das wird immer wichtiger. In vielen Unternehmen wurde New Work erst durch die Pandemie gezwungenermaßen in den Arbeitsalltag integriert. Die Attraktivität des Arbeitsplatzes nimmt an Bedeutung zu, vor allem bei den jüngeren Generationen.

WARUM ist es notwendig, sich gerade jetzt mit diesem Thema zu beschäftigen?

• COVID hat das Leben vieler Arbeitnehmer:innen stark beeinflusst und die digitale Transformation beschleunigt. Heimarbeit hat enorm zugenommen und das hat einen Einfluss auf die Arbeit und den Arbeitsplatz der Zukunft.
• In den letzten Jahren sehen wir bereits viele Veränderungen rund um den Arbeitsplatz, jedoch werden sich unsere Arbeitsplätze noch stärker verändern. Wir müssen darauf vorbereitet sein.
• Um herauszufinden, welche Rolle die Arbeitsumgebung in Bezug auf die Performance eines Unternehmens wirklich spielt.
• Um Unternehmen bestmöglich bei der Gestaltung des Arbeitsplatzes der Zukunft zu unterstützen.

WAS müssen Unternehmen tun, um wettbewerbsfähig zu bleiben und zukünftig einen modernen Arbeitsplatz mit attraktiven Arbeitsbedingungen zu gewähren?

Neben Homeoffice, Co-Working Spaces und mobilen Offices werden Mitarbeiter:innen das Büro im Unternehmen neu entdecken, insbesondere als Ort der Identifikation und Begegnungsstätte, wo sozialer Austausch stattfindet.

Aus unserer Sicht muss die Organisation zukünftig dafür sorgen, dass das Office sechs Funktionen erfüllt:

1. Netzwerken: das Office als Ort, wo man sich trifft. 
2. Zusammenarbeiten: das Office als Ort, wo man komplexe Fragestellungen gemeinsam löst
3. Kreativ sein: das Office als Ort der Ideenfindung
4. Sich wohlfühlen: das Office als angenehmer Lebensraum 
5. Ungestörtes, konzentriertes Arbeiten: das Office als Ort der Konzentration
6. Sich mit dem Unternehmen identifizieren: das Office als Ort, wo man das Unternehmen erlebt

Es geht jedoch um mehr als nur den Arbeitsplatz der Zukunft. Die Aufgaben werden komplexer, Menschen aus verschiedenen Generationen müssen gemeinsam arbeiten und sie haben unterschiedliche Bedürfnisse. Führungskräfte brauchen daher verstärkt Kompetenzen wie Empathie, Teamentwicklung, Vernetzung, Vertrauen und Kommunikationsstärke. Die Unternehmen der Zukunft brauchen Führungskräfte, die agile Teams in modernen Arbeitsplatzumgebungen führen können.