Hierarchie oder was?

„Hierarchie“ bedeutet eigentlich „die heilige Ordnung“. Vielleicht ist das der Grund dafür, dass wir heute skeptisch sind, was Hierarchie betrifft. Der Glaube an heilige Ordnungen ist uns verloren gegangen.

Für uns ist die Hierarchie nur mehr ein System von Spielregeln.  Sie sollen regeln, wie in größeren Organisationen Entscheidungen getroffen werden. Doch auch das gilt heute nicht mehr ohne Einschränkung. Die Hierarchie ist insgesamt in den Verdacht geraten, ein schwerfälliger Dinosaurier zu sein. Einer, der in der neuen, schnellen Zeit nicht mehr überlebensfähig ist.

Die gegenwärtige Kritik an der Hierarchie ist allerdings nichts wirklich Neues. Hier sind die wichtigsten Vorläufer:

Als erstes wurde sie in den 1940er Jahren formuliert. Kurt Lewin und andere entdeckten Feedback und Social Skills. Sie begründeten die Bewegung der „Gruppendynamik“und kritisierten so die  Mechanismen autoritärer Macht. Eine Folge dessen war dann auch die 68er-Bewegung, die eine soziale Revolution auslöste.

Nach 1980 wurde das Projektmanagement erfunden. Hier ging es im Kern darum, einzelne Aufgaben der Macht der Hierarchie zu entziehen. Vor allem neue, innovative Fragestellungen sollten geschützt werden. Dazu wurde eine ausgefeiltes Set an Methoden entwickelt. Nur wer sie beherrscht, hat hier eine reale Chance.

Die Matrix-Organisation hattein den 1990er-Jahren ihre Blütezeit. Auch sie gehört hierher. Sie trennt  die Perspektive des Experten von der disziplinarischen Macht. So will man sicherstellen, dass Wissen zumindest gleichrangig neben der hierarchischen  Macht stehen kann. Dafür braucht man sehr starke, konflikterprobte Menschen. Das wurde freilich erst im Lauf der Zeit deutlich.

Im neuen Jahrtausend wurde die Kritik an der Hierarchie verstärkt. Sie hat uns eine Reihe neuer Modelle für Strukturen beschert. All diese Modelle sind im Rahmen von IT-Unternehmen  entwickelt worden. Sie lassen sich in zwei Gruppen einteilen:

Komplementär-hierarchische Strukturen: sie sollen die klassische Hierarchie ergänzen. Hierher gehören z.B. Agile und Kanban. Sie führen innerhalb einer klassischen Hierarchie Formen der Selbstorganisation ein.

Trans-hierarchische Strukturen: sie wollen die klassische Hierarchie ersetzen. Der bekannteste Vorschlag ist „Holacracy“ von Brian J. Robertson. Robertson hat ein völlig neues System entwickelt. In diesem System kooperieren und entscheiden verschiedene Kreise von Zuständigkeiten. Sie kommen ohne hierarchische Elemente und Positionen aus.

Hierarchien scheinen also altmodisch. Trotzdem werden sie wahrscheinlich nicht so schnell verschwinden. Dafür gibt es zwei Gründe:

1. Die erste Erfahrung von Menschen ist hierarchisch. Kinder stehen in einer hierarchischen Beziehung zu ihren Eltern. Natürlich hängt es von den Eltern ab, ob diese erste Erfahrung positiv oder negativ besetzt ist. Dennoch dürfte wegen dieser ersten Prägung die Hierarchie einen Startvorteil besitzen. Man fühlt sich in ihr irgendwie zuhause.
2. Alternative Strukturen sind etwas für Menschen, die Strukturen mögen. Man muss sie sich erarbeiten. Sie ergeben sich nicht von selbst. Für beides braucht man spezielle Fähigkeiten. Diese aber sind unter den Menschen nicht gleich verteilt. Einige wenige Personen besitzen sehr viel davon, die Mehrheit wenig. Es braucht seine Zeit, sich dieses komplizierte Wissen herumgesprochen hat.

Der Ausweg aus dem Hierarchie-Dilemma sind aber gar keine neuen Strukturen. Der Ausweg ist gute Führung. Wir brauchen exzellente Führungskräfte, die mit ihrer Verantwortung sinnvoll umgehen können und die Hierarchie zeitgemäß interpretieren. Da hat Heldentum genauso wenig einen Platz wie Angeberei und Größenwahn. Es geht es darum, Organisationen so zu führen, dass die Menschen gerne in ihnen arbeiten. Damit sie ein gutes Leben führen können.

TIPPS:

• Sehen Sie Hierarchie als ein System von Spielregeln. Es soll die Zusammenarbeit regeln und  Entscheidungen sicherstellen.
• Ermöglichen Sie es Ihren Mitarbeitern, Hierarchie-Kompetenz zu entwickeln.
• Werden Sie zum Meister, zur Meisterin der Zusammenarbeit. Stellen Sie sicher, dass autoritäres Gehabe in Ihrem Verantwortungsbereich keinen Platz hat.

ZUM WEITERLESEN:

Martin Carmann, Wie Sie mit Macht, Entscheidungskompetenz und Verantwortung professionell umgehen, in: Conecta (Hg.), Führung leben, 2010. – Mehr Hintergrundinformation und noch mehr Tipps.

Christine Bauer-Jelinek, Macht-Wort, 2016. – Bauer-Jelinek spricht von „Macht-Kompetenz“, gemeint ist jedoch auch der hier verwendete Begriff „Hierarchie-Kompetenz“