Warum Feedback wichtig ist

• Die Jahreszielvereinbarungen mit den Bonusregelungen sind endlich unter Dach und Fach. Letztlich war es eine einfache Übung, die E-Mail mit den Zahlen aufzusetzen und den Mitarbeiter:innen die Ziele für das Jahr zu übermitteln.

• Die Abteilungsleiterin X delegiert eine Aufgabe an ihren Mitarbeiter:innen und schließt mit der Frage „Haben Sie verstanden, worum es geht?“ Die Frage wird mit „Ja“ beantwortet.

• Der 3-köpfige Vorstand des Produktionsunternehmens veranstaltet ein „Townhall-Meeting“ mit allen 450 Mitarbeitern am Standort. Die sorgfältig vorbereiteten Ansprachen und die 12 informativen Folien sind augenscheinlich verstanden worden. Die Verlegung der Arbeitsplätze in das andere Werk scheint akzeptiert worden zu sein. Schließlich wurden bei der Fragerunde nur wenige Fragen gestellt und diese nur von jenen, von denen man es ohnehin erwartet hatte.

• Das Projekt hatte eine lange Vorlaufzeit. Viele Tools, die man aus dem Projektmanagement kennt, wurden eingesetzt. In den Steuerungsgruppen gab es lange Diskussionen, bis die Produktion mit der Serienfertigung starten konnte. Nun stöhnt der Vertrieb. Und die Kund:innen scheinen mit der Komplexität des Produktes überfordert zu sein …. . Warum hat das niemand vorher verhindert?

• Der Projektmanager sendet ein E-Mail am Freitag um 14.45 Uhr an die Reisestelle und geht davon aus, dass sein Flug am Montag von 7.30 Uhr auf 9.30 Uhr umgebucht wird.

Was haben diese fünf Beispiele gemeinsam? Es handelt sich in allen fünf Fällen um Einweg-Kommunikation. Es gab keine „Rück-Koppelung“, kein Feedback über Umsetzbarkeit und Machbarkeit.

Stellen Sie sich vor, ein Fluglotse würde sich darauf verlassen, dass seine Anweisung an das Flugzeug, den Kurs zu ändern angekommen ist. Selbstverständlich erwartet er eine „Auftragsbestätigung“. Wenden wir dies auf den Wunsch nach Umbuchung der Reise vor dem Wochenende an. Hier wäre wohl ein Telefonanruf der bessere Weg gewesen, um eine Rückmeldung zu bekommen, ob das Umbuchen klappen wird bzw. geklappt hat.

Der Kybernetiker Norbert Wiener schrieb schon1948: „Erst wenn ich die Antwort höre, weiß ich was ich gefragt habe“. Wer richtig delegieren will, sollte daher nicht mit geschlossenen Fragen arbeiten. Es ist besser zu fragen, was der oder die Betroffene nun unternehmen wird. „Was werden Sie nun tun?“ Diese oder eine ähnliche Frage wird aufzeigen, was der andere wirklich gehört hat, was er verstanden hat und ob er das, was er verstanden hat, auch akzeptieren kann.

„Wenn die Gefühle kreisen, geht der Verstand auf Reisen!“  Diese bekannte Erfahrung wird bei der Übermittlung „schlechter“ Nachrichten immer gerne übersehen. Manchmal ist es eine Überforderung, sofort eine „Rückmeldung“ zu erwarten. Das Überwinden der Schockstarre und das Finden der richtigen Fragen braucht in diesen Fällen mehr Zeit, als eine kurze Fragerunde das vorsieht.

„Führen mit Zielen“ wird als Managementsystem weit unter seinem Wert eingesetzt, wenn es nur dazu genutzt wird, die Höhe von Bonuszahlungen festzusetzen. Peter Drucker hat es mit dem Ziel entwickelt, die Selbststeuerung von Unternehmen zu ermöglichen. Auf Basis von sorgsam festgelegten Zielfeldern soll Selbstorganisation ermöglicht werden. Regelmäßige Rückkopplungen gibt es darüber, wie weit man beim Bearbeiten der Zielfelder bereits gekommen ist.

Unsere Welt wir heute oft als VUCA bezeichnet: sie ist unstet (volatile), unsicher (uncertain), komplex (complex) und mehrdeutig (ambiguous). Je dynamischer das Umfeld ist, in dem wir uns bewegen, desto kurzfristiger sind Rückkoppelung notwendig. Durch dieses Feedback machen wir unsere Unternehmen unmittelbar fähig zu reagieren und sich an neue Gegebenheiten anzupassen. Wenn die Rückkopplung fehlt, sinkt sofort die Umsetzungswahrscheinlichkeit. Das können und sollten wir uns heute nicht mehr leisten.

TIPPS:

• Betrachten Sie Feedback als die beste Möglichkeit, um mit Komplexität zurechtzukommen. Stellen Sie sicher, dass in Ihrem Unternehmen Rückkopplungen eine Selbstverständlichkeit darstellen.
• Bauen Sie in jeden Kommunikationsvorgang (Gespräch, Meeting, Vortrag, …) ohne Ausnahme Rückkopplungs-Schleifen ein. Stellen Sie so sicher, dass Sie und Ihre Gegenüber vom selben Sachverhalt sprechen.
• Feedback hilft dabei, „blinde Flecken“ zu erschließen. Gehen Sie als Vorbild voran und laden Sie andere Personen (Kolleg:innen, Mitarbeiter:innen, Kund:innen, …) ein, Ihnen mitzuteilen, was sie vielleicht selbst nicht sehen können.

ZUM WEITERLESEN:

Valentin Nowotny, Agile Unternehmen – fokussiert, schnell, flexibel, 2016. – Ein Buch zum Thema Agilität – ein Prinzip das auf Rückkoppelung und Feedback in kurzen Intervallen aufbaut.

Brian J. Robertson,  Holacracy. Der aktuelle Beststeller zum Thema nicht-hierarchische Organisationformen, in denen Rückkoppelung ein zentrales Prinzip ist. 

Fredmund Malik, Strategie des Managements komplexer Systeme, erstmals 1984 erschienen – ein Klassiker zum Thema Managementkybernetik – voll mit praktischen Beispielen.